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Führungssituation VUCA-Welt proaktiv gestalten

Führungssituation VUCA-Welt proaktiv gestalten

Die VUCA-Welt prägt Deine Führungssituation

Zweifellos leben wir in Zeiten großer Umbrüche und Veränderungen.

Die aktuelle Corona-Krise hat gezeigt, dass schlagartig nichts mehr so sein kann, wie früher.

Die Zukunft ist immer weniger planbar.

Diese Situation, in der wir uns befinden, macht auch vor Unternehmen nicht halt. Auch Führungskräfte sind davon betroffen. Waren früher für Führungskräfte langfristige Jahresplanungen selbstverständlich, so erscheinen solche Konzepte zunehmend fragwürdig. Diese Führungssituation beschreibt man auch gerne als VUCA-Welt (höre dazu auch die Podcastfolge “Mit diesem System meisterst Du die VUCA-Welt).

Das Kunstwort VUCA beschreibt die Führungssituation recht treffend. Die einzelnen Buchstaben stehen dabei für:

VVolatilityVeränderungen sind häufig und tiefgehend. Stabile Phasen sind mehr die Ausnahme als die Regel.
UUncertaintyFühren findet in unsicheren Zeiten statt. Auch die nähere Zukunft ist kaum vorhersagbar. Immer wieder gibt es Entwicklungen, die uns überraschen.
CComplexityDie Komplexität ist im Zunehmen begriffen. Es wird immer deutlicher, dass es keine einfachen Ursache-Wirkungs-Beziehungen mehr gibt. Wir brauchen ganzheitliche Methoden, um die Komplexität zu meistern.
AAmbiguityAmbiguität zeichnet uns eine Welt der Widersprüche. Häufig gibt es kein einfaches “Richtig” oder “Falsch”. Das macht dann Schwierigkeiten, wenn man nach einfachen Lösungen sucht.

Und diese Führungssituation macht natürlich auch etwas mit Dir als Führungskraft. Denn Veränderungen, unsichere Zeiten. Krisen etc. gehen nicht spurlos an Dir vorüber.

Was die VUCA-Welt mit sich bringt

Als Führungskraft bist Du besonders gefordert, die Herausforderungen der VUCA-Welt zu meistern. “Augen zu und durch” kann manchmal funktionieren – ist jedoch kein taugliches Managementkonzept.

Aber was ist dann die beste Vorgangsweise?

Archimedes der das Hebelgesetz formuliert hat, soll einmal zur Veranschaulichung gemeint haben: “Gebt mir einen festen Punkt und ich hebe die Welt aus den Angeln”. Diese Aussage könnte man auch auf das Führen in unsicheren Zeiten beziehen. Vielleicht geht es Dir auch so, dass Du in schwierigen Zeiten einen Ansatzpunkt suchst, mit dem Du nachhaltig etwas verändern oder gestalten kannst.

Einerseits wird von Dir als Führungskraft verlangt, die richtigen Ansatzpunkte zu finden um Dein Team, Deine Abteilung oder das Unternehmen in die richtige Richtung zu steuern. Du sollst also wissen, welche Handlungen den nötigen Effekt erzielen.

Anderseits sollst Du und Dein Team flexibel und agil genug sein, um rasch auf sich ändernde Rahmenbedingungen reagieren zu können. Du sollst also die entsprechende Beweglichkeit zeigen.

In “normalen” Zeiten ist das durchaus möglich.

Aber in der VUCA-Welt sieht die Sache schon anders aus. Hier ist schon der Ausgangpunkt häufig unklar. Die Ziele ändern sich beständig und auch die Vorgehensweisen erfordern ein hohes Maß an Elastizität.

Und so haben viele Führungskräfte (und vielleicht gehörst Du auch dazu) das Gefühl, von Prozessen geradewegs überrollt zu werden, statt sie selbst proaktiv zu gestalten. Man ist eben nicht mehr Führungskraft, sondern man wird von den Dingen einfach überrollt. Und ich denke, dass das für viele ein Faktum ist, dass man manchen Prozessen auch ratlos oder geradezu machtlos gegenübersteht. Und von Führungskräften dann zu verlangen, dass sie jetzt alles richtig machen sollen, halte ich für eine problematische Anforderung.

Zwei ungünstige Managementhaltungen

Hilflos durch die VUCA-Welt

Eine sehr verständliche Reaktion auf die geschilderte Führungssituation in der VUCA-Welt ist Hilflosigkeit. Man fühlt sich den Gegebenheiten hilflos ausgeliefert und nimmt eine passive, abwartende Haltung ein. Der Vorteil: es können keine falschen Entscheidungen getroffen werden. Und wo es keine Entscheidungen gibt, gibt es auch keine falschen Handlungen.

Zumindest am Anfang.

Denn natürlich ist auch ein “Nicht-Handeln” ein Handeln und verbessert in aller Regel nicht unbedingt die Situation.

Hektisch durch die VUCA-Welt

Aus meiner Erfahrung geben sich die wenigsten Führungskräfte der völligen Hilflosigkeit und Passivität hin. Das passt auch nicht recht zum Bild einer Führungskraft. Denn diese soll im Idealfall jeder Führungssituation gerecht werden. Also auch den bewegten und unsicheren Zeiten. Die Führungskraft soll Sicherheit ausstrahlen und wissen, wohin die Reise gehen soll.

Trotzdem bleibt im Untergrund eine gewisse Ratlosigkeit und Unsicherheit bestehen. Und diese innere Unrast zeigt sich dann häufig in einer gewissen Form von Hektik und innerer Getriebenheit.

Die günstige Managementhaltung: Gegenwärtigkeit

Wenn Hektik und Ohnmacht ungünstige Haltungen sind – was wäre dann erstrebenswert (zur Vertiefung vgl. auch das Cynefin-framework)?

Ganz klar: der Zustand der Präsenz. Damit meine ich einen Zustand, in dem man ganz im “Hier-und-Jetzt” ist. Also einen Zustand, den man mit “Gegenwärtigkeit” beschreiben kann.

Diesen Zustand zu erreichen scheint jedoch besonders schwer – gerade im VUCA-Zeitalter.

Vielleicht geht es Dir genauso: Durch die hohe Arbeitsbelastung und die häufig wechselnden Anforderungen kommst Du in einen Zustand, in dem Du zwar in der Situation bist (z.B. in einem Meeting oder einem Gespräch mit jemanden), aber gleichzeitig schon daran denkst:

  • Was hab ich noch alles zu tun?
  • Welche nächsten Anforderungen gibt es?
  • Was muss ich in einer Stunde erledigen?
  • Wieso bin ich noch hier? Ich sollte eigentlich schon woanders sein.

Gleichzeitig wird der Blick auch noch nach hinten gerichtet und Du fragst Dich:

  • Was hab ich alles noch nicht geschafft?
  • Welche Fehler habe ich gestern gemacht?
  • Was könnte noch an Unangenehmen auf mich zukommen?
  • Welche Ereignisse belasten mich noch aus der Vergangenheit?

Du bist also in einer Situation, die wenig mit “Gegenwärtigkeit” zu tun hat.

Gegenwärtigkeit ist im Schnittpunkt von Zukunft und Vergangenheit. Wenn Deine Ausrichtung mehr auf die Vergangenheit oder auf die Zukunft bezogen ist,  dann wird die Gegenwart immer mehr verkleinert. Sie schrumpft gewissermaßen zu einem kleinen Punkt zusammen.

3 wesentliche Fragen

Eine Führungskraft braucht aus meiner Sicht einen deutlich verbreiteten Bezug zur Gegenwart.

Warum braucht man das?

Weil Du Dir drei wesentliche Fragen stellen musst:

  • Zielperspektive: Was soll ich tun? Wo soll meine Reise hingehen? Was ist das Ziel des Ganzen? Und zwar nicht nur bezogen auf die nächsten zwei Stunden oder die nächste Woche oder die nächsten Monate. Sondern was ist eigentlich meine Mission? Was ist mein Auftrag? Warum bin ich als Führungskraft auf diese Position gesetzt worden? Was möchte ich hier erreichen?
  • Teamperspektive: Wer braucht was, was benötigen ganz konkret meine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von mir? Wie viel Ansprache benötigen sie vielleicht? Wie viel Motivation ist notwendig? Wo gehört die Unterstützung hin?
  • Ichperspektive: Was brauche ich selbst als Führungskraft, als Person? Wo fehlt es mir? Welche Ressourcen brauche ich? Was ist im Augenblick für mich notwendig? Was ist für mich wichtig? Was braucht auch die Organisation von mir? Was bin ich bereit zu geben?

Das sind aus meiner Sicht die Kardinalfragen, die Du reflektieren solltest. Vielleicht gibt es noch gar keine Antworten – aber wichtig ist in erster Linie der Reflexionsprozess.

Reflexion benötigt Stille

Diese Fragen kannst Du natürlich nicht nebenbei beantworten. Das gelingt nur, wenn Du “ganz da”, also präsent bist.

Warum ist das so notwendig?

Wenn es Dir gelingt, ganz gegenwärtig zu sein, hörst Du in Dich selbst hinein. In dieser Stille wird unser Selbstsystem besonders aktiv. Das Selbstsystem ist der Sitz Deiner Persönlichkeit. Dort findet sich das Bewusstsein, dass Du Du bist. Das Selbst organisiert die wichtigen Episoden, die Du im Laufe Deines Lebens “er-lebt” hast. Im Selbst finden sich Deine Werte, Gefühle, Einstellungen. Dieses Selbst ist wie ein leiser, weiser Ratgeber, der alles was Du tust oder wofür Du Dich entscheidest prüft, ob es mit Dir Selbst übereinstimmt.

Diesen Zustand der Übereinstimmung Deines Handelns mit Dir selbst kennst Du bestimmt.

Du kennst aber auch die andere Seite – wenn Du zwar agierst, aber nicht in Übereinstimmung mit Dir selbst. Das passiert besonders in Phasen von Stress und Hektik. Das Selbst kann sich in Phasen der Unruhe weniger gut Gehör schaffen.

Das Selbst spricht in einer leisen Stimme. Um es zu hören, benötigst Du Momente der Einkehr; ich würde ich sogar sagen, der Stille. Und erst von da aus hast Du den archimedischen Punkt, mit dem Du auch komplexe Situationen bewältigen kannst.

Für die Praxis

Wie kannst Du nun in Deiner Praxis mehr Momente der Stille haben?

Das ist gar nicht kompliziert. Du musst gar kein großes Übungsprogramm absolvieren. Es genügt, zwischendurch innezuhalten und mehr zu sich selbst zu kommen. Hier ein paar Anregungen:

  • Unternimm einen Spaziergang. Konzentriere Dich rein auf das Gehen an sich.
  • Eine andere Möglichkeit ist, dass du Routinetätigkeiten, die du so nebenbei durchführst, besonders bewusst durchführst. Gut geeignet sind dafür so Dinge wie Zähneputzen, Geschirrabwaschen oder sonstige Dinge. Das kannst Du als kleine Meditation betrachten, wo Du Dich ganz  auf die Tätigkeit an sich konzentriert und dabei bleibst.
  • Um in der Gegenwart zu bleiben ist es hilfreich, erledigte Arbeiten wirklich abzuschließen. Wenn Du z.B. deine E-Mails abgearbeitet hast, nicht gleich die nächste Tätigkeit beginnst, sondern dass du das abschließt indem Du zurückschaust und sagst: “Okay, jetzt habe ich diese 10 E-Mails durchgearbeitet. Das habe ich prima gemacht!”
  • Du kannst es Dir auch angewöhnen, jeden Tag eine kurze Tagesrückschau zu halten und die wesentlichen Erfahrungen des Tages zu notieren.
  • Eine weitere Methode der Hektik zu entgehen sind Atemübungen. Wenn Du merkst, dass Du Deine Balance verlierst, kann es hilfreich sein, die Augen zu schließen und bewusst langsam 4x einzuatmen und auszuatmen.

Das sind nur ein paar Anregungen die hilfreich sein können, mehr in Kontakt mit Dir selbst zu kommen. Aber: jeder Mensch ist anders. Ein individuelles Programm können wir gerne im Rahmen eines Coachings erarbeiten. Nimm dazu einfach mit mir Kontakt auf!

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Motivation in Teams – mit positiven Emotionen gelingt’s

Motivation in Teams – mit positiven Emotionen gelingt’s

Motivation – ein Buch mit 7 Siegeln?

Wer kennt es nicht.

Da hat man eine großartige Idee, ein spannendes Projekt, eine herausfordernde Idee. Aber kaum, dass man als Führungskraft versucht, dieses Vorhaben mit dem Team umzusetzen kommen: Widerstände, Bedenken, mangelnde Begeisterung oder gar Ablehnung.

Und da stellt sich dann gleich die Frage: wie kann ich mein Team motivieren?

Oder umgekehrt: bin ich so eine schlechte Führungskraft, dass es mir nicht gelingt, mein Team zu motivieren?

Dann wünscht man sich irgendein Zaubermittel damit es gelingt: die Teammotivation.

Mit der Motivation ist das schon so eine vertrackte Sache. Wenn man fragt, woran man merkt, dass ein Team motiviert ist, dann kommen meistens folgende Aussagen:

  • Begeisterung
  • Engagement
  • Einsatzbereitschaft
  • Alle ziehen an einem Strang
  • Zielorientiertes Vorgehen
  • Leistungsbereitschaft
  • Ergebnisorientierung

Hast Du beim Lesen gemerkt, dass Du Dich mit einigen der Aussagen mehr, mit anderen weniger identifizierst? Das kommt daher, dass Menschen eine sehr unterschiedliche Vorstellung davon haben, was Motivation eigentlich ist. Gerne schließt man von der eigenen Vorstellung von motiviertem Handeln auf andere. Halten wir jedoch fest: Motivation ist ein sehr komplexes Geschehen.

Jeder Mensch – und damit auch jedes Teammitglied – hat seine eigene Motivationsgeschichte. Obwohl Du als Teamleiter kein Psychologe sein musst, ist es dennoch von Vorteil, sich ein wenig mit den menschlichen Motivationsprozesse zu beschäftigen.

Was sagt die Wissenschaft zum Thema Motivation

Motiviertes Handeln wird von zwei Charakteristiken bestimmt:

  1. Dem Streben nach Wirksamkeit. Wir möchten die Gegebenheiten der Umwelt nicht einfach hinnehmen, sondern verändern und gestalten. Ein Team, das sich zusammenfindet, tut dies ja aus dem Wunsch heraus, zu gestalten und zu verändern.
  2. Dem Zielengagement bzw. der Zieldistanzierung. Ein Team setzt sich für ein bestimmtes Ziel ein und verfolgt es. Es engagiert sich für das Ziel.
    Bei der Zieldistanzierung werden bewusst bestimmte Ziele verworfen und nicht mehr verfolgt.

Aus diesen beiden Grundcharakteristiken der Motivation lassen sich schon praktische Empfehlungen für die Motivation eines Teams ableiten.

Das Team wird umso motivierter sein je besser es gelingt, ein klares Ziel zu kommunizieren oder sich auf ein Ziel zu einigen.  In der Praxis gehst Du am besten so vor, dass zunächst die Ist-Situation formuliert wird (meistens ein Problem oder ein unbefriedigender Zustand) und dann ein Ziel entwickelt wird.

Das Ziel soll dabei:

  • Klar formuliert sein
  • Messbar
  • Attraktiv
  • Realistisch
  • Einen Zeithorizont haben (Bis wann)

Zudem soll das Ziel auch das Wirksamkeitsstreben ansprechen. Menschen möchten gerne erleben, dass sie die Umwelt gestalten können. Schon von Kindesbeinen an ist der Mensch darauf ausgerichtet, sich Herausforderungen zu stellen und erfolgreich zu sein.

Deshalb:

  • Ziele, die zu einfach sind, lösen meist kein Engagement aus.
  • Ziele, die nicht erreichbar sind, überfordern und demotivieren.

Für Dich als Teamleiter ist es daher wichtig, solche Ziele zu vereinbaren, die herausfordernd aber noch schaffbar sind.

Damit Ziele auch „greifen“ können ist es wichtig, diese nicht nur rational zu verankern, sondern auch emotional. Das ist besonders dann wichtig, wenn es darum geht, die Ziele auch umzusetzen. Schauen wir uns daher die Bedeutung von Emotionen für das menschliche Handeln etwas genauer an.

Motivation – Emotion – Handeln

Emotionen haben für unseren Organismus eine wesentliche Funktion: sie bewerten Objekte, mit denen wir konfrontiert werden. Diese Bewertung kann zwei Handlungstendenzen hervorrufen:

  • Positiv bewerteten Objekten werden wir uns annähern (Annäherungsverhalten)
  • Negativ bewertete Objekte werden wir meiden (Meidungsverhalten)

Diese Einteilung läuft blitzschnell und unbewusst ab. Was uns dann bewusst wird sind Gefühle. Bei diesen spielen kognitive Bewertungen eine große Rolle. Deshalb ist die Palette an positiven und negativen Gefühlen auch so groß.

Positive Gefühle

Negative Gefühle

freudig

begeistert

hingegeben

zufrieden

ermutigt

erleichtert

aufgeregt

verärgert

ängstlich

vorsichtig

besorgt

verwirrt

frustriert

traurig

beschämt

gelähmt

Gibt es nur positive ODER negative Gefühle?

Oftmals hat man die Meinung, dass es nur entweder positive oder negative Emotionen geben könnte. Tatsächlich ist das nicht immer der Fall. Es gibt auch die „gemischten“ Gefühle.

Stelle Dir vor, dass jeder Mensch in seinem Gehirn zwei Emotions-Messinstrumente hat. Ein Messinstrument für positive Emotionen und ein zweites für negative Emotionen. Diese beiden Messinstrumente bewerten permanent den aktuellen emotionalen Zustand. Wenn jetzt ein Mensch ein Ziel, eine Absicht realisieren möchte, dann wird er das nur dann tun, wenn die positiven Emotionen überwiegen.

Wenn Du Dein Team motivieren möchtest ist es also entscheidend, dass die Ziele, Absichten und Vorhaben, die Du mit den Kolleg*innen umsetzen möchtest möglichst attraktiv sind.

Wie kannst Du nun positive Emotionen entfachen?

  • Stelle das Ziel nicht nur abstrakt dar, sondern spreche in Bildern
  • Male ein positives Zielbild
  • Stelle die Vorteile deutlich heraus
  • Gehe auch auf die zu erwartenden Schwierigkeiten ein und zeige Lösungsmöglichkeiten auf
  • Sprich auch negative Gefühle wie Ängste, Vorbehalte, Bedenken etc. an. Bagatellisiere diese nicht, sondern zeige Verständnis.
  • Überfordere Dein Team nicht mit zu hohen Zielsetzungen – wähle aber auch nicht zu geringe Ziele aus.

Persönliche Ebene der Motivation

Tauchen wir noch etwas tiefer in die Motivationsproblematik ein.

Denke einmal an Deinen eigenen Umgang mit den verschiedenen Aufgaben des täglichen Lebens. Ich wette, es gibt bei Dir Ziele und Aufgaben, für die Du Dich mühelos begeistern kannst. Andere kosten viel mehr an Überwindung. Vielleicht hast Du Dich auch schon einmal gefragt, warum sich Menschen für bestimmte Tätigkeiten begeistern können, die für Dich selbst vielleicht schwer vorstellbar erscheinen.

Menschen unterscheiden sich offenbar erheblich davon, welche Ziele sie attraktiv finden und mit welcher Energie sie das Ziel verfolgen möchten.

Motivation und Bedürfnis

Der Grund dafür liegt darin, weil jeder Mensch unterschiedliche Bedürfnisse hat. Ein Bedürfnis entsteht, wenn einem Menschen etwas fehlt und dieses Defizit zu negativen Emotionen führt. Beispielsweise führt ein Absinken des Blutzuckerspiegels unter einen bestimmten Wert zu einem Unlustgefühl: man verspürt Hunger. Das Bedürfnis nach Nahrungsaufnahme steigt und man ist nun motiviert, etwas dagegen zu unternehmen.

Als soziale Wesen haben Menschen bestimmte Grundbedürfnisse erworben. Wichtig für uns sind die folgenden:

Bedürfnis

Motivation

Gefühl

Nähe, Kontakt, Beziehung

Anschlussmotivation

Wärme

Auseinandersetzung mit Anforderungen

Leistungsmotivation

Kompetenz

Gestalten, Beeinflussen, Durchsetzen

Machtmotivation

Wirksamkeit

Erfahrungen machen, Neue Grenzen erkunden, Selbsterkenntnis, Selbstausdruck

Freiheitsmotivation

Autonomie

Jeder Mensch ist unterscheidet sich darin, welche Motive und mit welcher Intensität er verfolgt. Die vorherrschenden Motive bestimmen dabei zu einem erheblichen Ausmaß das Verhalten.

Schauen wir uns dazu einmal einen Verein an, der sich mit dem Thema „Dorfverschönerung“ beschäftigt. Jeden Monat gibt es ein Vereinstreffen. Stelle Dir vor, Du machst eine Umfrage, um herauszufinden, warum die Mitglieder bei dem Verein mittun.

Deine Umfrage hat folgende Antworten ergeben:

Herr Paul: „Ich bin bei dem Verein in erster Linie deshalb, weil ich mich mit den anderen wohlfühle. Es gibt gute Gespräche. Wir kennen uns alle schon so lange. Mit vielen bin ich eng befreundet. Auch Sorgen und Probleme können wir austauschen. Das ist für mich das Wichtigste.“

Herr Müller: „Ich bin dabei, weil ich hier meine Fähigkeiten als Tischler besonders gut einsetzen kann. Es macht mir Spaß, die alten Bänke und Schautafeln zu renovieren. Besonders super finde ich den jährlichen Wettkampf mit den Nachbargemeinden um den besten Blumenschmuck. Schon zweimal haben wir den ersten Platz erringen können!“

Frau Fürst: „Ich leite den Verein seit 5 Jahren. Es macht mir Spaß, Verantwortung zu übernehmen und Projekte zu initiieren und umzusetzen. Ich glaube auch ich habe ein Hand dafür, andere so einzusetzen, dass das Projekt bestmöglich umgesetzt wird.“

Frau Noël: „Ich bin neu im Ort. Für mich ist in erster Linie wichtig, zu erleben, wie ich mit den anderen und auch mit den neuen Aufgabenstellungen (ich habe noch nie etwas mit Verschönerungsarbeiten zu tun gehabt) zurechtkomme. Ich entdecke jedes Mal ganz neue Seiten an mir.“

Was bedeutet das jetzt für Dich als Teamleiter?

Wenn Du die einzelnen Motivpräferenzen Deiner Kolleg*innen kennst, dann kannst Du die Teammitglieder auch entsprechend Ihrer motivationalen Stärken einsetzen. Die Aufgabe/Person-Passung führt zu einer erhöhten Einsatzfreude des Einzelnen, da die Tätigkeit den inneren Bedürfnissen besser entspricht.

Umgekehrt hilft Dir dieses Wissen, das Verhalten besser zu verstehen.

Auch wenn sich Motive nicht direkt beobachten lassen (durch ausgeklügelte Testverfahren ist ein tieferer Einblick in die motivationale Struktur aber sehr gut möglich) kannst Du durch Beobachtung doch die Grundtendenzen besser verstehen.

Positive Emotionen befördern die Umsetzung

Halten wir fest:

  • Attraktive und positive Ziele fördern die Motivation, das Ziel auch erreichen zu wollen
  • Die Teammitglieder entsprechend ihren Motivationstendenzen einzusetzen führt zu einer erhöhten Einsatzfreude

Damit ist eine gute Grundlage geschaffen, ein motiviertes Team zu haben. Du darfst jedoch nicht automatisch erwarten, dass nun die notwendigen Schritte zur Zielerreichung auch automatisch – quasi wie von selbst – erfolgen. In vielen Fällen ist zu beobachten, dass der anfängliche Enthusiasmus verfliegt und die Umsetzung auf halbem Wege stecken bleibt.

Schnell ist man bei der Hand, die Teammitglieder abzuschreiben.

Das solltest Du jedoch nicht tun.

Zunächst prüfe Dich selbst: lässt Du den Teammitgliedern genug Spielraum oder benimmst Du Dich wie ein Mikromanager, der alles kontrollieren möchte? Eine der wesentlichen Voraussetzungen für den Erfolg eines Teams ist das Vertrauen, das Du in es setzt.

Gibst Du auch genügend Wertschätzung und positive Rückmeldungen? Die Einstellung: „Es muss reichen, wenn ich nicht kritisiere!“ ist vollkommen verfehlt. Besonders in non-profit Organisationen oder Vereinen ist die Wertschätzung die einzige Münze, mit der bezahlt werden kann. Gib also konkrete Anerkennung und Wertschätzung.

Bist Du für Dein Team auch ein/-e Ansprechpartner*in? Besonders beziehungsmotivierte Teammitglieder brauchen das besonders.

Sorgst Du für ein ausreichendes Wir-Gefühl? Das Wir-Gefühl förderst Du sowohl durch geselliges Beisammensein als auch dem Feiern von gemeinsamen Erfolgen.

Bewältigung von Misserfolg

Stichwort gemeinsame Erfolge.

Nicht immer läuft alles nach Plan. Misserfolge gibt es in jeder Teamarbeit. Ziel muss es sein, nach einem Misserfolg wieder Schwung für neue Aufgaben und Herausforderungen zu nehmen.

Folgende Strategien sind mit Sicherheit kontraproduktiv:

  • Ignorieren
  • Bagatellisieren
  • Schuldige suchen

Um eine erfolgreiche Misserfolgsbewältigung zu erreichen lade Dein Team zu einer Besprechung ein. Dabei sollen alle Teammitglieder zu folgenden Punkten Stellung nehmen:

  1. Den Misserfolg genau beschreiben. Was ist danebengegangen? Was ist schiefgelaufen?
  2. Wie fühle ich mich, wenn ich an den Misserfolg denke?
  3. Woran lag es? Was ist der Beitrag des Teams zum Misserfolg? Was ist durch andere verursacht? Welche Rahmenbedingungen haben zum Misserfolg beigetragen?
  4. Was kann mein Beitrag sein, um den Misserfolg in Zukunft zu vermeiden?

Der Punkt 2 ist für viele Team ungewohnt. Gefühle anzusprechen erscheint oftmals nicht opportun. Trotzdem ist es ganz entscheidend um loslassen zu können. Um besser über Gefühle sprechen zu können empfehlen sich Methoden wie: Stimmungsbarometer, Bilder, gezeichnete Symbole…

Achte unbedingt darauf, dass Kritik untereinander in respektvoller und wertschätzender Weise geübt wird. Dafür können Gesprächsregeln oder die Methode der Ich-Botschaft nützlich sein.

Notiere unbedingt die Lernerfahrungen aus dem Misserfolg. Richte dazu ein eigenes Verfahren ein, mit dem die Lernpunkte für das Team im Zugriff bleiben können.

Hole Dir von allen die Zustimmung ein, dass der Misserfolg ausreichend bearbeitet wurde und „abgehakt“ werden kann.

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Onboarding virtuell? So gelingt es!

Onboarding virtuell? So gelingt es!

Virtuelles Onboarding – Notlösung oder Chance?

Immer mehr Prozesse in Unternehmen laufen heute digital ab. Onlinemeetings, Virtuelle Teamarbeit, Schulungen, Beratungen, Verhandlungen laufen vermeht digital. Und auch das Onboarding neuer Mitarbeiter*innen wird zunehmend virtuell organisiert.

Die Frage ist: kann man denn Mitarbeiter*innen in ein Unternehmen rein auf digitalem Weg integrieren?

Ich behaupte: ja das geht.

Oder anders gesagt: es muss gehen, denn ohne Zweifel ist das Onboarding von neuen Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen ein essenzieller Schritt für eine erfolgreiche Zusammenarbeit.

Tatsächlich unterscheidet sich das „virtuelle“ Onboarding gar nicht so sehr von der klassischen Variante, wie Du gleich hören wirst.

Das Ziel des Onboardings ist es, den oder die neue Mitarbeiter*in möglichst rasch in das Unternehmen zu integrieren.

Informationen schaffen Sicherheit

Ein wesentlicher Aspekt des Onboardings ist, die Mitarbeiter*in mit jenen Informationen zu versorgen, die dafür sorgen, dass die Arbeit möglichst rasch aufgenommen werden kann. Das Ziel ist also die Integration der neuen Mitarbeiter in bestehende Arbeitsstrukturen und Prozesse.

Im klassischen Face-to-Face Onboarding gibt man den Mitarbeitern Infomaterial, einen Einarbeitungsplan, führt Firmenrundgänge durch. Die fachliche Einarbeitung geschieht in den meisten Fällen durch eine Kollegin oder einen Kollegen, der die Einschulung übernimmt.

Dieser inhaltliche Teil des Onboardings lässt sich sehr gut digital umsetzen. Geh dabei wie folgt vor:

  • Durchleuchte zunächst den bestehenden Onboardingprozess. Wie läuft er ab? Was lässt sich daran verbessern?
  • Frage kürzlich eingetretene Mitarbeiter*innen, wie sie den Onboardingprozess erlebt haben, und wo es Verbesserungspotenzial gibt.
  • Adaptiere dann den Onboardingprozess wenn notwendig.
  • Suche dann alle relevanten Informationen zusammen und ordne sie diese dem Prozess zu.
  • Erstelle dann für den/die neue Mitarbeiter*in einen Fahrplan für die Bearbeitung der einzelnen Dokumente. Diesen Fahrplan und den Zugang zu den Dokumenten kannst Du bereits nach der erfolgten Zusage dem/der Mitarbeiter*in übergeben.

Integration in die Unternehmenskultur

Der zweite wichtige Punkt beim Onboarding ist, dem/der neuen Mitarbeiter*in Wege zu eröffnen, sich rasch in die bestehende Unternehmenskultur zu integrieren.

Dieser Aspekt ist von immenser Bedeutung für die Zufriedenheit des/der Mitarbeiter*in. Du solltest daher alles daransetzen, eine rasche Integration zu ermöglichen.

Aber wie gelingt Dir das?

Versetze Dich sich einmal in die Lage eines neuen Mitarbeiters oder einer neuen Mitarbeiterin. Vielleicht erinnerst Du dich auch an Deine ersten Tage in einem neuen Unternehmen.

Es ist ziemlich klar, dass Emotionen eine große Rolle spielen: Vorfreude, Neugierde, gespannte Erwartung sind mit Sicherheit genauso vorhanden wie eine gehörige Portion Unsicherheit.

Eine wichtige Aufgabe im Onboarding-Prozess ist es, Gefühle von Unsicherheit und Unklarheit abbauen zu helfen. Unsicherheit resultiert zu einem erheblichen Teil daraus, dass neue Mitarbeiter*innen zu wenig Informationen über das Unternehmen besitzen. Wir haben ja schon darauf hingewiesen, dass ein wesentlicher Teil des Onboardings darin besteht, relevante Informationen an die neuen Mitarbeiter*innen zu vermitteln.

Aber das allein genügt nicht.

Das Unsicherheitsgefühl stammt nämlich nicht nur aus einem Mangel an Informationen.

Zu einem erheblichen Teil resultiert das Unsicherheitsgefühl daraus, dass neue Mitarbeiter*innen die Unternehmenskultur zu wenig kennen.

Hier möchte ich gerne auf die Forschungen von Edgar Schein verweisen. Dieser US-amerikanische Sozialwissenschaftler hat sich sehr eingehend mit der Frage der Unternehmenskultur beschäftigt.

Komponenten der Unternehmenskultur

Nach Ed Schein gibt es 3 Ebenen an der sich die Unternehmenskultur zeigt:

Die 1. Ebene sind sichtbare, äußerliche Zeichen, die auf die Unternehmenskultur hindeuten: das Logo, das verschriftliche Unternehmensleitbild, der Dresscode, die Umgangsformen, Kommunikationsverhalten, Rituale (z.B. offene Bürotüren) und vieles mehr. Diese Ebene vermittelt einen Ersteindruck der Organisation.

Auf der 2. Ebene liegen Werthaltungen, die die Organisation nach außen propagiert. Zum Beispiel: „Wir sind ein umweltbewusstes Unternehmen“. Es wird erwartet, dass sich die Mitarbeiter*innen an diese Werte halten. Das ist aber nicht immer der Fall.

Die 3. Ebene schließlich sind implizite – also unausgesprochenen und oftmals unbewusste – Grundannahmen und Überzeugungen. Diese Basis entsteht im Laufe der Zeit durch die zahlreichen Interaktionen aller Beteiligten einer Organisation.

Sie sind tief im Denken der Organisationsmitglieder verwurzelt. Sie machen den Sinn der Organisation aus. Geprägt wird die Tiefenschicht der Organisation häufig durch den Gründer oder die Gründerin.

Die Unternehmenskultur regelt ganz besonders, wie Probleme oder Aufgabenstellungen wahrgenommen werden, wie darüber gedacht wird, welche Schlussfolgerungen man zieht und wie man Ereignisse emotional einordnet.

Beispielsweise wird ein Unternehmen, das sich der Kundenzufriedenheit verpflichtet sieht, einen unzufriedenen Kunden in einer ganz bestimmten Art und Weise wahrnehmen und alles daransetzen, Lösungen zu finden. Auch emotional werden die Mitarbeiter*innen auf den Umstand der Unzufriedenheit des Kunden reagieren.

Unternehmenskultur als Bezugssystem

Wir können also festhalten, dass die Unternehmenskultur wie ein Bezugssystem funktioniert. An diesem Bezugssystem orientieren sich die Mitarbeiter*innen.

Das Bezugssystem regelt die Bewertung des Verhaltens und der Einstellung. Was findet Anklang und wird unterstützt – und welches Verhalten bzw. welche Einstellung wird sanktioniert.

Du merkst bestimmt, dass der Kern der Unternehmenskultur weniger in den Äußerlichkeiten aufzufinden ist.

Der Kern der Unternehmenskultur liegt in der Tiefenschicht der Organisation.

Und da diese Prozesse zum größten Teil unbewusst sind, kann dieser Aspekt der Unternehmenskultur kaum durch Broschüren, Infoblättern oder Handlungsanweisungen vermittelt werden.

Jedoch ist es gerade für den geglückten Onboardingprozess von erheblicher Bedeutung, dass der/die neue Mitarbeiter*in diese Tiefenschicht vermittelt bekommt.

Erst wenn neue Mitarbeiter*innen ein Gefühl für den innersten Kern des Unternehmens bekommen, legt sich die Unsicherheit und der/die neue Mitarbeiter*in fühlt sich angekommen.

Integrationsfahrplan

Wie gelingt nun diese Integration?

Dieser Prozess läuft in erster Linie über das Fühlen.

Du wirst jetzt vielleicht denken: „Fühlen? Was soll denn dieser Begriff im Zusammenhang mit dem Business? Geht es denn da nicht um Zahlen, Daten und Fakten?“ Das ist natürlich richtig. Insofern richtig, als Zahlen, Daten und Fakten eine wichtige Komponente in Unternehmen darstellen.

Anderseits agieren in einem Unternehmen Menschen, die zueinander Beziehungen aufbauen. Diese sozialen Beziehungen sind emotionaler Natur. Wie Menschen zueinanderstehen, erfassen sie zu einem erheblichen Teil fühlend.

Die Mitarbeiter*innen lernen sich in der gemeinsamen Arbeit kennen. Sie entwickeln ein Feeling füreinander. Sie begegnen sich „persönlich“ und geben einander beständig Feedback über ihr Verhalten.

Und genau das ist die Komponente, die wesentlich die Kultur des Unternehmens ausmacht.

Die Integration läuft also in erster Linie im Umgang mit den anderen. Vieles läuft über informelle Kommunikation. Mitarbeiter*innen begegnen sich an unterschiedlichen Orten. Sie tauschen sich aus – nicht nur über die Arbeit. Es entsteht ein Wir-Gefühl. Und ganz allmählich wird der/die neue Mitarbeiter*in in die Gruppe integriert.

Digitale Integration in die Unternehmenskultur

Wie können wir diesen Prozess digital abbilden?

Die Herausforderung beim „digitalen Onboarding“ besteht ja darin, dass Begegnungsräume geschaffen werden müssen, die eine persönliche Begegnung ermöglichen.

Wenn Du für das Onboarding zuständig bist, dann musst Du Dich zunächst einmal davon frei machen zu glauben, dass digital keine wirkliche Begegnung von Menschen möglich ist.

Das ist nämlich keinesfalls so!

Denk einmal an ein kürzlich digital abgehaltenes Meeting – noch besser an ein 4-Augengespräch. Hattest Du nicht auch das Gefühl, dass der Gesprächspartner oder die Gesprächspartnerin Dir nach einiger Zeit persönlich näherkommt? Dass da eine Verbindung entsteht?

Auch wenn Ihr Euch nicht im selben Raum befindet, entsteht durch die Stimme und durch das Videobild ein Gefühl von Nähe.

Dieses kannst Du noch verstärken, indem Du Dich bemühst, dem anderen in die Augen zu schauen und sich Zeit nehmen für den Beziehungsaufbau. Betreibe Small Talk!

Das gilt im besonderen Maße für Dir anvertraute neue Mitarbeiter*innen.

4-Augengespräche

Führe regelmäßig 4-Augengespräche. Lass Dir ausreichend Zeit dafür. Trau Dich, auch persönliche Dinge anzusprechen. Gib dabei auch etwas von Dir selbst preis.

Durch persönliche Themen schaffst Du Nähe und Verbundenheit. Sprich bei neuen Mitarbeiter*innen in solchen Situationen ruhig auch die emotionale Befindlichkeit an.

Wir sagten ja schon, dass in der Anfangssituation in einem Unternehmen eine ganze Menge an unterschiedlichen Emotionen da sind. Frag ruhig: „Wie haben Sie denn die ersten Tage/Wochen bei uns erlebt?“ „Ich kann verstehen, dass Sie sich vielleicht noch unsicher fühlen(?) Wobei kann ich Sie unterstützen?“ Diese oder ähnliche Formulierungen wirken wie Eisbrecher. Fall aber nicht mit der Tür ins Haus. Schlag dieses Thema erst nach einer entsprechenden Anlaufphase an.

Das 4-Augengespräch könntest Du auch nutzen, um etwas über Deine eigene Geschichte im Unternehmen zu erzählen. Wie war es, als Du angefangen hast? Was war für Dich fremd und musstest Du erst lernen? Solche „Insidertipps“ sind wertvoll. Hüte Dich jedoch davor, Abteilungen oder gar Personen negativ darzustellen.

Du kannst auch über die Unternehmensgeschichte berichten. Dabei geht es mehr um Anekdotisches. Die Gründungsgeschichte oder wichtige Ereignisse im Leben der Organisation sind es wert, den/der Neuen mitzuteilen.

Integration in bestehende Teams

Eine besondere Bedeutung kommt der Integration der neuen Mitarbeiter*innen in bestehende Arbeitsteams zu.

Hier empfehle ich Dir, dass Du die geltenden Teamregeln dem/der Neuen vermittelst. Jedes Team hat explizite und implizite Regeln, nach denen die Arbeit gestaltet wird. Die impliziten Regeln lassen sich meist erst im Laufe der Zeit entschlüsseln. Die expliziten Regeln sind jedoch gut vermittelbar. Solche Regeln betreffen häufig: Umgang mit Zuspätkommer*innen, Gesprächsdisziplin, Pausenregelung, Zuweisung von Rollen (z.B. Protokollführung, Sitzungsleitung), Umgang mit Konflikten, Einhalten von Vereinbarungen… Die Benennung dieser Regeln hilft enorm bei der Orientierung und Integration.

Digitaler Sozialraum

Ein ganz wichtiger Ort der Kulturvermittlung ist der „Sozialraum“ oder die „Kantine“. Hier werden auf ungezwungene Art und Weise Beziehungen vertieft, Kontakte geknüpft, Probleme am „kleinen Dienstweg“ geregelt usw. Der Umgangston ist informell und vermittelt gerade deshalb viel vom gemeinsamen Spirit.

Genau diese Begegnungsform fehlt jedoch, wenn man sich nur noch via Zoom, MS-Teams & Co trifft. Wenn Dir jedoch an guten Arbeitsbeziehungen gelegen ist, dann solltest Du diese informellen Runden keinesfalls sang- und klanglos abschaffen!

Versuche es doch mit einem „virtuellen Kaffeekränzchen“. Triff Dich mit dem Team zu einem zwanglosen Austausch. Zunächst 1x die Woche für eine Viertelstunde. Kündige das Treffen als „Kaffeerunde“ an und erlaube Dir und Deinen Kolleg*innen über alles Mögliche ungezwungen zu plaudern. Besonders für neue Teammitglieder sind diese zwanglosen Treffen die beste Gelegenheit, im Team heimisch zu werden.

Zum Abschluss fassen wir nochmal zusammen:

 

  • Onboarding in der Online-Welt kann genauso klappen wie Offline.
  • Mach Dir Gedanken, wie der Onboarding-Prozess aktuell aussieht, und wo Du ihn verbessern könntest.
  • Wenn es um Informationen über Dein Unternehmen geht, dann bereite entsprechende Schriftstücke vor. Lege auch fest, in welcher Reihenfolge und in welcher Menge die Informationen dem/der neuen Mitarbeiter*in zur Verfügung gestellt werden sollen.
  • Lege besonderen Wert auf die Vermittlung der Unternehmenskultur. Die Unternehmenskultur lernt man in der gemeinsamen Zusammenarbeit kennen.
  • Ein ganz wichtiger Faktor damit sich neue Mitarbeiter*innen rasch integriert fühlen, sind informelle Gespräche – sowohl mit den Teammitgliedern als auch mit Dir. Sei daher für neue Mitarbeiter*innen stets ein guter Ansprechpartner. Werde im besten Sinne „persönlich“.
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10 Tipps für effizientes Homeoffice

Das hat sich wohl keiner so gedacht. Eine riesige Anzahl von Menschen wird in das Homeoffice geschickt. Schuld daran ist das Corona-Virus.

Viele werden sich sagen: „Endlich! Davon habe ich schon viele Jahre geträumt“.

Für viele andere ist es jedoch eine völlig neue Situation, der man vielleicht mit gemischten Gefühlen begegnet.

Ob Du nun zur einen oder zur anderen Gruppe gehörst spielt eigentlich keine große Rolle. Es spielt deshalb keine große Rolle, weil die Herausforderungen für beide Gruppen ähnlich sind.

Ich möchte Dir 10 Tipps geben, wie die Arbeit im Homeoffice besser gelingt.

#1 – Erwartungen klären

Homeoffice ist nicht eine 1:1 Fortschreibung der Büroarbeit. Im Büro erwartet man zum Beispiel Deine Anwesenheit, die Pausenzeiten sind definiert, es gibt bestimmte normierte Abläufe etc. Kläre unbedingt mit Deiner Führung, unter welchen Rahmenbedingungen Homeoffice stattfinden soll. Wichtig ist auch zu klären, wie es mit den Berichtspflichten aussieht und wie der Nachweis über die Arbeitsleistung erbracht wird. Wichtige Faktoren sind hier: Transparenz und Vertrauen.

Übrigens ist es so, dass das Misstrauen von Führungskräften an das Homeoffice unangebracht sind. Studien zeigen[1]Webartikel mit link zur Studie, dass die Produktivität im Homeoffice signifikant erhöht ist. Es besteht eher die Gefahr, dass man sich zu viel zumutet!

Kläre aber auch die Erwartungen des privaten Umfelds an Dich. Homeoffice heißt nicht, dass Du nebenbei auch noch den Haushalt regeln kannst oder die Kinder betreust. Hier sind klare Absprachen und Vereinbarungen notwendig.

#2 – Unterschied Privat und Beruf

Halte so gut es geht Deine morgendlichen Routinen bei. Also verhalte Dich so, als würdest Du tatsächlich ins Büro gehen. Dazu gehört auch, dass Du dich entsprechend kleidest und Dich dann zu einer festgesetzten Zeit an Deinen Arbeitsplatz begibst. Homeoffice ist eben “Office”!

#3 – Schaffe Dir einen Arbeitsplatz

Ganz wichtig ist, dass Du Dir einen eigenen Platz für Deine berufliche Tätigkeit schaffst. Ideal ist ein eigenes Arbeitszimmer. Das werden aber nur die wenigsten besitzen. Eine eigene Ecke oder zumindest ein reservierter Teil des Tisches – vielleicht mit einer eigenen Unterlage ausgestattet – helfen Dir, vom Privatmodus in den Arbeitsmodus zu wechseln. Mache Dir auch ein Ritual, wie Du Dein Homeoffice “betrittst”. Zum Beispiel trinkst Du eine Tasse Kaffee, räumst Sie weg und begibst Dich danach in Dein Homeoffice.

#4 – Entwickle eine Zeitstruktur

Wenn Du im Homeoffice arbeitest hast Du die Chance, eine Zeitstruktur zu kreieren, die besser auf Deine persönlichen Bedürfnisse abgestimmt ist. Überlege einmal, wie Deine eigene Leistungskurve aussieht. Bist Du eher ein Morgenmensch? Dann spricht gar nichts dagegen, dass Du vielleicht bereits um 6 Uhr zu arbeiten beginnst. Vielleicht kannst Du Dir dann mittags ein kurzes Nickerchen gönnen oder ein Hobby pflegen etc. Analog gilt das, wenn Du eher abends besser arbeiten kannst.

Diese Zeitstruktur musst Du natürlich an Dein privates und berufliches Umfeld anpassen – bzw. mit den Kolleg*innen und Deiner Führung abstimmen.

#5 – Führe eine Aufgabensammelliste

Eine Aufgabensammelliste zu führen sollte eigentlich selbstverständlich sein. Leider verführt die privatere Umgebung im Homeoffice leicht dazu, darauf zu verzichten. Dadurch leidet aber die Übersicht, wichtige Aufgaben wirst Du leichter vergessen und Du hast keine Kontrolle über den Fortschritt Deiner Arbeit.

Mache Dir daher eine Liste an Vorhaben, die Du in der nächsten Zeit umsetzen möchtest. Es gibt verschiedene Möglichkeiten, womit Du diese Liste führst: mit einem Heft, Excelliste, Aufgabenliste in Outlook, Post-ist etc. Finde einfach das System, das zu Dir am besten passt.

#6 – Mache Dir einen Tagesplan

Die Basis der täglichen Arbeit ist die Aufgabensammelliste. Suche Dir dann zu Tagesbeginn die Tätigkeiten heraus, die Du im Homeoffice umsetzen möchtest. Schätze dabei im Voraus die Länge der Tätigkeiten ein. Plane dann, wann Du diese Tätigkeiten in Angriff nehmen möchtest. Geistig fordernde Tätigkeiten lege Dir dabei in jene Zeiten, in denen Du am frischesten bist. Es empfiehlt sich auch, ähnliche Tätigkeiten zu blocken (z.B. Telefonate, Emails schreiben, Rechnungen erstellen…) und in einem abzuarbeiten.

#7 – Eat the frog

Unangenehme Tätigkeiten solltest Du nicht auf die lange Bank schieben, sondern am besten sofort erledigen.

#8 – Minimiere Unterbrechungen

Die Arbeitspsychologie zeigt: wirst Du in einer Tätigkeit ständig unterbrochen, dann sinkt die Leistungsfähigkeit rapide. Schalte daher möglichst alle Störquellen und Ablenker aus. Einfach zu eliminieren sind Ablenkungen wie: Emailreminder, Popups, Telefon, ein unaufgeräumter Arbeitsplatz etc.

Unterbrechungen, die durch innere Impulse getrieben werden, sind schwieriger zu handhaben. Besonders bei Tätigkeiten die uns weniger Freude machen kann es leicht passieren, dass Dir plötzlich etwas anderes wichtiger erscheint („Oh, ich könnte doch jetzt rasch einmal die Wäsche in die Waschmaschine geben.“). Versuche, solchen „Versuchungen“ nicht nachzugeben. Oftmals genügt es, dass Du Dir dieses Vorhaben notierst und Du mit Dir eine Vereinbarung triffst, wann diese Tätigkeit erledigt wird. Z.B. „Ich mache jetzt noch diesen Text fertig, dann kümmere ich mich 15 Minuten um die Hausarbeit“.

Ein ganz wichtiges Thema sind Kinder im Homeoffice. Es ist schlicht nicht möglich, produktiv zu arbeiten und gleichzeitig die Kinder zu versorgen. Triff daher mit Deinen Kindern klare Abmachungen unter welchen Umständen Du gestört werden darfst. Dazu ist es erforderlich, dass Deine Kinder genau wissen, wann Du arbeitest und wann Du ansprechbar bist. Z.B. kannst Du vereinbaren: „Wenn ich an diesem Tisch sitze, dann arbeite ich und Du darfst mich nicht stören.“ Vereinbare aber mit Deinen Kindern, zu welcher Uhrzeit Du wieder für sie da bist. Bei ganz kleinen Kindern wird das naturgemäß nicht so funktionieren. Entweder kann Dich jemand unterstützen oder Du musst realistisch taxieren, wann überhaupt Zeit für Homeoffice verfügbar ist.

#9 – Halte Kontakt

Der Mensch ist ein soziales Wesen. Isolation tut uns auf Dauer nicht gut. Sorge daher auch dafür, dass Du Dich mit Deinen Kolleg*innen virtuell triffst und der soziale Kontakt aufrecht bleibt. Die Corona-Pandemie verlangt von uns die Reduktion der Sozialkontakte. Nutze jedoch die technischen Möglichkeiten um einer Vereinsamung im Homeoffice vorzubeugen.

#10 – Verlange nicht zu viel von Dir

Du machst Dir das Leben schwer, wenn Du von Dir Perfektion erwartest. Besonders wenn das Thema Homeoffice für Dich noch neu ist, wird es eine ganze Zeit brauchen, bis sich alles eingespielt hat. Gib Dir die Zeit, um in diese neue Arbeitsform hineinzuwachsen. Damit beugst Du einer Überforderung vor.

Schaue auch mehrmals am Tag auf das, was Dir schon gut gelingt.
Gehe mit Dir und anderen behutsam um, denn alle müssen sich an die neue Situation gewöhnen und damit klarkommen.
Ich wünsche Dir dabei viel Erfolg!

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Homeoffice - Interview mit Claudia Kauscheder

von Gregor Heise | Durchstarten mit Führung

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Anmerkungen und Nachweise

Anmerkungen und Nachweise
1Webartikel mit link zur Studie

Corona – Was Du gegen die Angst tun kannst

Corona – Was Du gegen die Angst tun kannst

So kommst Du aus dem Angstmodus

Keine Frage: die augenblickliche Lage ist dramatisch. Die Corona-Virus-Pandemie stellt uns vor große Herausforderungen. Schulen wurden geschlossen, Mitarbeiter*innen ins Homeoffice geschickt, die Bewegungsfreiheit eingeschränkt. Viele Unternehmen – besonderes die Klein- und Mittelbetriebe – stehen vor der Frage, wie sie das alles schaffen sollen. Die wirtschaftliche Existenz ist bedroht.

Für jeden Einzelnen nimmt die Unsicherheit zu. Denn anders als bei vielen anderen Herausforderungen, die auf einen im Laufe des Lebens zukommen, ist bei der Corona-Virus- Pandemie ein Ende nicht seriös abschätzbar.

Es kann also noch eine ganze Weile dauern.

Wir erfahren jetzt auf eine sehr radikale Weise wie schnell es gehen kann von einer sicher geglaubten Existenz in eine große Verunsicherung zu kommen.

Begreiflicherweise macht uns das Angst.

Der positive Aspekt der Angst

Angst ist für den Menschen nichts Ungewöhnliches. Wir erleben immer dann Angst, wenn wir in eine Situation geraten, in der wir eine Bedrohung unserer körperlichen oder psychischen Unversehrtheit erwarten. Diese Situation erzeugt Stress[1]Mehr Infos zum Thema Stress . Der Stress bereitet uns dabei darauf vor, entweder die Bedrohung anzugreifen oder vor dieser zu flüchten. Wenn dies nicht möglich ist, gibt es noch die dritte Variante: sich totstellen. Du siehst also, dass Angst eine wichtige Funktion hat Situationen zu bewerten und schützende Maßnahmen einzuleiten.

Die Sachlage ist bei der aktuellen Corona-Virusbedrohung verschärft, denn wir können den Gegner nicht direkt wahrnehmen. Flüchten geht auch nicht, da ja CoVid19 in der ganzen Welt grassiert.

Es ist völlig normal, dass in dieser Situation massive Unsicherheitsgefühle auftreten. Allerdings ist die menschliche Psyche solchen Situationen nicht schutzlos ausgeliefert. Jeder Mensch verfügt über ein Repertoire an sogenannten Abwehrmechanismen, die helfen, mit der Unsicherheit umzugehen. Für die gegebene Situation der Corona-Virus-Pandemie gibt es günstige und weniger günstige Abwehrmechanismen.

Abwehrmechanismen und Bewältigungstrategien

Verharmlosung

Wenn eine Situation als bedrohlich erlebt wird greifen viele Menschen zu dem Mittel: „Wird schon nicht so schlimm werden“ oder „Die Medien übertreiben wieder einmal“. Dadurch wird das Ausmaß der angstmachenden Situation verkleinert und wir haben das Gefühl, diese leichter handhaben zu können. Solange diese Einstellung jemanden zu keinen unvorsichtigen Handlungen verleitet, ist alles ok. Allerdings zeigt die Praxis, dass viele dann so weiterleben, als hätte sich nichts geändert. Eine „Flucht in die Normalität“ setzt ein. Dass man damit sich selbst und andere gefährdet wird dabei meist vergessen. Das ist also ein sehr ungünstiger Abwehrmechanismus.

Selektive Wahrnehmung

Die selektive Wahrnehmung ist eine weitere Möglichkeit, um sich vor Bedrohungen zu schützen. Diese Strategie kann nützlich sein, denn es gelingt damit, bewusst einige Aspekte der Gefahr auszublenden. Das ist besonders im Umgang mit Information wichtig. Du solltest nicht wahllos Informationen aufnehmen, sondern gezielt. Und am besten vertraust Du nur seriösen Quellen. Also hat diese „gezielte Verdrängung“ sehr viele positive Aspekte.

Wenn Du die Corona-Bedrohung allerdings insgesamt verdrängen würdest, und das Ganze als einen großen Schwindel betrachtest, dann ist das ein Form von Realitätsflucht, die einfach unangemessen ist.

Akzeptanz und Abstand

Akzeptanz ist ein weiterer Aspekt, um die momentane Krise zu. bewältigen Das Corona-Virus ist da. Du kannst daran nichts ändern. Es ist auch normal, wenn Du Dich in einer solchen Situation unsicher fühlst oder Angst empfindest. Sage Dir ruhig häufiger am Tag einen Satz wie: „Die Situation ist so wie sie ist. Ich kann im Moment daran nichts ändern. Ich mache das Beste daraus!“

Humor und Gelassenheit

Auch wenn die Lage ernst ist – Humor kann auch eine Hilfe sein. Humor hilft, um Distanz zu gewinnen. Dadurch ist dann auch oftmals der Weg eröffnet, die Situation mit mehr Gelassenheit zu betrachten.

Auf Sicht fahren

Wir befinden uns im Moment in einer unübersichtlichen Situation. Zumindest in Europa hatten wir es seit langem nicht mehr mit so einer Lage zu tun. Statt hektisch etwas zu unternehmen kommt es jetzt darauf an, ruhig, besonnen und langsam vorzugehen. Agieren aber nicht überreagieren ist die Devise. Wenn Du beispielsweise ein Unternehmen leitest, ist es jetzt nicht die Zeit, hektisch alle möglichen Stellschrauben zu betätigen. Überlege Dir eine Maßnahme, von der Du meinst, dass sie zielführend ist. Setze diese um und beobachte den Effekt. Und dann entscheide, wie es weitergehen könnte.

Bleibe handlungsaktiv und wirf nicht die Flinte ins Korn.

Gespräche suchen

Suche auch bewusst das Gespräch mit anderen. Menschen sind auf Kommunikation mit anderen angewiesen. Igele Dich nicht ein – auch wenn das im Moment physisch das Gebot der Stunde ist. Gott sei Dank haben wir viele technische Möglichkeiten, um mit anderen ins Gespräch zu kommen. Erzähle, wie es Dir geht bzw. höre den anderen einfach zu. Das hilft in jeder schwierigen Situation. Wenn Du keinen Gesprächspartner hast, so suche Dir professionelle Unterstützung. Sich einzuigeln ist sicher nicht empfehlenswert.

Chancen erkennen

Sicher gab es Situationen in Deinem Leben, wo auch nicht alles rund gelaufen ist. Überlege, wie Du damals diese Situation bewältigt hast. Vielleicht war auch damals nicht alles optimal – aber Du hast einen Weg gefunden, damit klarzukommen.

Überlege einmal: Du hast damals die Krise gemeistert. Dein Erfahrungsschatz wurde dadurch reicher. Damit hast Du für die Zukunft etwas gelernt. Menschen entwickeln sich nämlich nicht allein durch positive Erfahrungen. Schwierigkeiten fordern Dich heraus und Du lernst etwas für Deine Zukunft.

Neues entdecken

Eine weitere Möglichkeit um gut durch die Krise zu kommen ist, sich bewusst mit Aktivitäten zu beschäftigen, die schon länger brach liegen. Vielleicht hast Du Lust, eine neue Geschäftsidee zu entwickeln? Oder es gibt vielleicht ein Hobby, das Du jetzt intensiver betreiben möchtest? Eventuell gibt Dir die momentane Situation die Gelegenheit, Dein Leben neu zu überdenken. Das Corona-Virus macht uns bewusst, dass unser Leben endlich ist. Insofern böte sich jetzt die Gelegenheit, die Weichen für die Zukunft neu zu stellen. Was möchtest Du beibehalten? Was möchtest Du vielleicht ändern?

Auch wenn die momentane Krise mit großer Wucht daherkommt: die Welt wird nicht untergehen.

Wir werden uns anpassen und haben die Chance, gestärkt aus der Krise zu kommen.

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Anmerkungen und Nachweise

Anmerkungen und Nachweise
1Mehr Infos zum Thema Stress

Hast Du das Zeug zur erfolgreichen Führungskraft?

Hast Du das Zeug zur erfolgreichen Führungskraft?

Was ist das überhaupt – Erfolg?

Was motiviert mehr, als das Gefühl Erfolg zu haben?

Das Gefühl, etwas geschafft zu haben?

Was gibt es Schöneres, als seine selbst gesteckten Ziele zu erreichen?

Warum erreichen wir dann so häufig unsere Ziele nicht?

Sehr oft wird behauptet, dass ein Mensch alles erreichen kann, was er nur möchte.

Ich halte das für Unsinn!

Zunächst einmal hat jeder Mensch seine individuellen Grenzen innerhalb derer er sich bewegt. Die genetische Grundausstattung lässt sich nicht verändern – nicht jeder hat das Zeug dazu z.B. ein überragender Sportler zu werden.

Natürlich kann man mit Training und Übung sehr vieles erreichen. Innerhalb der individuellen Grenzen besitzt jeder Mensch ein hohes Entwicklungspotenzial.

Selbstgesteckte Ziele

Üben und Trainieren bedeutet, an einer Sache dranzubleiben. Nicht aufgeben, sondern das Ziel konsequent zu verfolgen.

Dabei ist es jedoch entscheidend, dass Du solche Ziele verfolgst, die auch mit Dir selbst übereinstimmen.

Nur die Ziele, die aus Dir selbst kommen, die Du mit positiven Werthaltungen und Emotionen verknüpfst, wirst Du auch nachhaltig verfolgen! Selbstgesteckte Ziele sind für uns erfüllend. Sie vermitteln einen Sinn! Und wenn man einen Sinn in einer Sache sieht, ist man viel mehr bereit, seine ganzen Kräfte und seine Energie einzusetzen.

Nun ist es aber nicht immer ganz einfach herauszufinden, was man wirklich möchte. Das kennst Du bestimmt auch!

To gno authon – Erkenne Dich selbst

Orakel zu Delphi

Der Mensch ist sich selbst oftmals ein Rätsel.

So findest Du Deine persönlichen Ziele

Reflexionsbereitschaft: Selbstbestimmte Ziele zu finden setzt voraus, dass Du bereit bist, in Dich selbst hineinzuschauen. Das bedeutet aber auch, sich mit der eigenen Widersprüchlichkeit zu beschäftigen. Oder auch Aspekte von zu entdecken, die einem vielleicht noch unvertraut sind.

Weiters empfehle ich Dir:

  • Dialog – Suche Dir einen Gesprächspartner, mit dem Du ganz offen über das sprechen kannst, was Dich beschäftigt. Dein Gesprächspartner sollte Dir aufmerksam zuhören. Also Dich nicht durch Fragen „ausquetschen“ oder Dir Ratschläge erteilen. Wenn Du niemanden dafür hast, bietet sich ein Coach an.
  • Achtsamkeit – Halte mehrmals am Tag inne und komme ganz in das Hier-und-Jetzt. Werde gewahr, wo Du Dich befindest und was Du tust. Erlebe diesen Augenblick ganz intensiv. Diese Übung hilft Dir, Dich zu fokussieren. Sie bietet sich auch an, um schwierige Situationen gut zu meistern.
  • Kunst – Beschäftige Dich mit Kunst. Ausstellungen, Musik, Literatur usw. Das können Impulse sein, die Dir helfen, mehr über Dich selbst zu erfahren. Kunst hilft, Emotionen freizusetzen und helfen, über Dich selbst und Deine Werthaltungen, Deine Einstellung und Deine Wahrnehmung zu reflektieren.
  • Tagebuch – Führe ein Tagebuch. Im Laufe der Zeit schälen sich bestimmte „Lebensthemen“ heraus.
  • Natur erleben – Viele Menschen kommen zu sich selbst, indem sie nach draußen gehen und mit allen Sinnen die Natur erleben. Vielleicht ist das auch etwas für Dich? Und wenn Du das bereits machst, dann kannst Du vielleicht die Art und Weise der Naturerfahrung abändern. Also anstatt zu laufen bewusst langsam gehen oder öfter eine bewusste Pause einzulegen etc.

Das sind nur einige Ideen, wie Du Dich selbst entdecken kannst.

Gelassenheit – Temporeduktion

Der Hintergrund dieser Empfehlungen ist der, dass wir, um zu uns selbst zu kommen, die emotionale Grundhaltung der Gelassenheit benötigen. Diese Emotion lässt sich jedoch nicht einfach herstellen. Du musst bewusst Dein Tempo drosseln.

Was ist der Nutzen, wenn Du mehr zu Dir selbst findest?

Der Nutzen ist, dass Du weniger anfällig für Fremdbestimmung bist.

Erfolgreiche Menschen verfolgen selbstgewählte Ziele.

Sie sind selbstbestimmt!

Wenn Du gut im Kontakt mit Dir selbst bist, dann wirst Du auch besser unterscheiden können, ob die Ziele, die Du Dir steckst, von Dir kommen oder von außen.

Dann hast Du die Wahl!

Was hinter motivierenden Zielen steckt

Hinter Zielen stecken Bedürfnisse und Wünsche. Diese müssen uns gar nicht immer bewusst sein. Im Gegenteil ist es häufig so, dass wir weit mehr von Bedürfnissen gesteuert werden die unbewusst wirksam sind.

Unbewusste Motive entstehen in der Kindheit und entwickeln sich dann besonders stark, wenn bestimmte Bedürfnisse nicht ausreichend genug befriedigt wurden.

So entwickeln Kinder die geringe Nähe und Wärme erfahren haben, oft ein starkes Bindungsmotiv. Wer seine Eltern als relativ schwach erlebt hat, entwickelt häufig ein starkes Machtmotiv. Und wer wenig Unterstützung erlebt hat, entwickelt oft ein starkes Leistungsmotiv.

Unbewusste Motivatoren sind innere Kraftquellen, die man nutzen kann.

So wird beispielsweise jemand der ein starkes Bedürfnis nach Bindung hat, von Haus aus eine Menge an Verhaltensoptionen in diesem Bereich mitbringen. Einfach deshalb, weil er bereits in der Kindheit unterschiedliche Strategien gelernt hat, sein Bedürfnis zu stillen oder mit Frustrationen umzugehen. Diese Strategien werden in einem bildhaften Format gespeichert und können auch als Erwachsener aktiviert werden. Besonders in Situationen die neu sind.

Stimmt nun die bewusste Zielwahl mit den unbewussten Motiven überein, so ist eine gute Grundlage für den persönlichen Erfolg gelegt.

Daraus folgt, dass es kein allgemeines Ziel, das für alle Menschen gilt, gibt. Oftmals ist es ein fataler Fehler zu glauben, dass die Ziele, die man selbst für wichtig hält auch von anderen geteilt werden.

In meinen Seminaren und Coachings erlebe ich häufig, dass Führungskräfte sich sehr schwer tun, zu akzeptieren, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter andere Ziele und Prioritäten besitzen.

Die unbewussten Motivatoren aufzuspüren gelingt mit eigens dafür entwickelten Testverfahren, die ich anbiete.

Gestalter-Haltung

Selbstbestimmte Ziele in Übereinstimmung mit den unbewussten Motiven zu wählen ist eine wichtige Voraussetzung für den Erfolg. Dazu muss jedoch noch die Gestalter-Haltung kommen. Wie lässt sich diese Haltung beschreiben=

Erfolgreiche Menschen nehmen eine Gestalter-Haltung ein.

Es ist allerdings eine irrige Annahme, dass Optimismus und positives Denken die eigentliche Grundlage der Gestalter-Haltung sind. [1]Siehe auch den Artikel: „Erfolgsbremse positives Denken

Positive Gefühle erleichtern das Handeln – sie führen aber nicht zur Handlung. Handlungsbereitschaft entsteht erst dann, wenn ich mir etwas Schwieriges vornehme!

Warum ist das so?

Wenn Du Dir etwas Schwieriges vornimmst, dann wird das Vorhaben in einem Teil des Gehirns gespeichert, den man Absichtsgedächtnis nennt. Erst dann – also wenn klar ist, was realisiert werden soll – ist es wichtig, positive Emotionen zu entwickeln. Diese aktivieren die verhaltenssteuernden Systeme in unserem Gehirn.

Haben es dann nicht die geborenen Optimisten leichter?

Nein!

Das liegt daran, dass die optimistische Grundhaltung dazu führen kann, sich das positive Gefühl nur ja nicht stören zu lassen. Die Beschäftigung mit Schwierigkeiten, Problemen und anspannenden Zielen trübt jedoch das Erleben von Freude. Phasen von Frustration und Problembewältigung durchzuhalten ist nicht unbedingt die Stärke der reinen Optimisten[2]Mehr Informationen zu den Gehirnprozessen findest Du hier “Die Geheimnisse Deiner Psyche – entschlüsselt!”.

Erfolgreiche Menschen können zwischen Problemorientierung und Optimismus pendeln.

Fähigkeiten erfolgreicher Führungskräfte

Eine erfolgreiche Führungskraft wird folgende Fähigkeiten besitzen:

Zielimagination

Eine lebendige Imagination des Ziels in einem bildhaften Format, das mit positiven Emotionen verknüpft ist. Dabei ist das Ziel selbstgewählt, entspricht den inneren Bedürfnissen und löst ein Verlangen aus. Die Motivation – also die Ausrichtung auf dieses Ziel – kommt nicht nur aus rein rationalen Erwägungen, sondern schließt die emotionale Komponente mit ein. Das bedeutet, dass erfolgreiche Menschen sich in den gewünschten Zielzustand hineinversetzen können und diesen auch körperlich spüren. In meinen Trainings und Coachings verwende ich Übungen zur Zielimagination in Kombination mit Meditation[3]Mehr Informationen zur Zielbildung im Beitrag Es ist dein Selbst, dem du folgen musst.

Handlungsfolgen entwickeln

Die Fähigkeit, aus dem Ziel konkrete Handlungsschritte abzuleiten. Das Absichtsgedächtnis wird durch präzise Instruktionen geladen. Dabei gilt: je konkreter die Handlungsschritte erarbeitet werden, desto höher die Erfolgswahrscheinlichkeit. In dieser Phase wird das global-ganzheitliche Zielbild in konkrete Ergebnisse die es zu erreichen gilt, transformiert.

Fokus auf Schwierigkeiten – emotionale Dialektik

Ein realistischer Blick auf Schwierigkeiten und Hindernisse. Ein Ziel zu erreichen bedeutet immer auch, mit Schwierigkeiten konfrontiert zu werden. Die Augen davor zu verschließen ist meistens kein guter Weg. Erfolgreiche Führungskräfte haben jedoch das Zutrauen, dass Schwierigkeiten und Hindernisse bewältigt werden können. Diese Phase des „Schwarzsehens“ kann jedoch dazu führen, in negativen Emotionen stecken zu bleiben. Erfolgreiche Menschen merken jedoch, wann es Zeit ist, wieder positive Emotionen aufzurufen. Mit einem Wort haben erfolgreiche Führungskräfte ihre Selbststeuerung so entwickelt, dass sie zwischen den beiden Zuständen „Optimismus“ und „Pessimismus“ pendeln können. Man nennt das auch die Fähigkeit zur “emotionalen Dialektik” (nach Julius Kuhl).

Mutig handeln

Einfach etwas tun. Erfolg stellt sich nur dann ein, wenn Ziele, Ideen und Visionen auch umgesetzt werden. Deshalb verhindert zu langes Zögern Erfolg. Die beiden Sprüche: „Jede Reise beginnt mit dem ersten Schritt“ und „Der Weg entsteht beim Gehen“ haben sehr viel Wahrheit in sich. Wer immer nur bedacht ist, den „richtigen“ Schritt zu tun, übersieht, dass wir oft erst in der Rückschau sagen könne, ob ein Schritt „richtig“ war. Und wer allzu lange auf den richtigen Zeitpunkt wartet, der verpasst in Wirklichkeit Chancen, die sich daraus ergeben, dass man einfach anfängt…

Mit dieser Checkliste kannst Du überprüfen, an welchen Punkten Du noch arbeiten solltest, um auf die „Erfolgsstraße“ zu kommen. Weitere Hinweise findest Du im Beitrag über die WOOP-Methode von Oettingen.

Next Steps

Wenn Du Interesse hast Deine Ziele, Motive und Deine Grundhaltung zu reflektieren und zu verbessern, biete ich Dir ein Spezialcoaching an. Mittels eines wissenschaftlichen Testverfahrens von Julius Kuhl kannst Du Deine Persönlichkeit erforschen. Darauf aufbauend erfolgt ein individuell abgestimmtes Coaching um Deine Potenziale zu entfalten.

Interessiert?

Bitte kontaktiere mich unter: office@heisetraining.at

Was ist Deine Meinung? Wie schaffst Du es, erfolgreich zu sein? Hinterlasse dazu Deinen Kommentar!

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4 Schritte und Du hast Erfolg

von Gregor Heise | Durchstarten mit Führung

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Anmerkungen und Nachweise

Anmerkungen und Nachweise
1Siehe auch den Artikel: „Erfolgsbremse positives Denken
2Mehr Informationen zu den Gehirnprozessen findest Du hier “Die Geheimnisse Deiner Psyche – entschlüsselt!”
3Mehr Informationen zur Zielbildung im Beitrag Es ist dein Selbst, dem du folgen musst

Nutze Deinen Arbeitstyp und Du wirst mehr erreichen!

Nutze Deinen Arbeitstyp und Du wirst mehr erreichen!

Dein Arbeitstyp als Erfolgsfaktor

Menschen sind unterschiedlich.

Jeder ist eine einzigartige Persönlichkeit.

Aber: es gibt viele Gemeinsamkeiten.

Und genau um diese Gemeinsamkeiten geht es, wenn man von Persönlichkeitstypen spricht. Einfach gesprochen geht es bei den Persönlichkeitstypen darum, das Gemeinsame im Verhalten und Erleben des Menschen aufzusuchen und zusammenzufassen.

Versuche solche Typen zu bilden gibt es schon seit dem Altertum.

Man erhofft sich damit zweierlei:

  • andere Menschen besser zu verstehen und die Verhaltensweisen vorherzusagen
  • das eigene Verhalten besser auf den anderen abzustimmen

Vielleicht wirst du dir jetzt sagen: ist das nicht zu sehr vereinfachend? Stecken wir den Menschen da nicht einfach in eine Schublade?

Das stimmt natürlich. Im Grunde ist eine solche Typenbildung immer eine Vereinfachung.

Aber sie hilft…

Der Persönlichkeitstyp wird sich auch sehr stark auf das Arbeitsverhalten und die Motivation auswirken. Deshalb kann man auch von “Arbeitstyp” sprechen.

Ich stelle dir 4 Arbeitstypen vor und beschreibe das Arbeitsverhalten.

Die 4 Arbeitstypen

Der sorgfältige Arbeitstyp

Sorgfältiger Arbeitstyp Perfektion, Genauigkeit, Gründlichkeit – das sind Begriffe, die diesen Arbeitstyp kennzeichnen. Dazu kommt ein hoher Grad an Verlässlichkeit und Pflichtbewusstsein.

Der Arbeitstag ist perfekt organisiert und strukturiert. Die Planung kann allerdings manchmal übergenau sein.

Die Stärken liegen in der Erkennung von Fehlern und in der Detailorientierung. Das kann dann allerdings auch auf Kosten des Überblicks gehen. Das Stichwort ist hier: Verzettelung! Diese Verzettelung tritt auch dann auf, wenn zu viele Aufgaben gestellt werden. Da der sorgfältige Arbeitstyp gerne jede Aufgabe zu 100% erledigen will, kann er sich dann leicht überfordert fühlen. Nervosität und Angespanntheit sind dann die Folge.

Sorgfältige Arbeitstypen würden gerne etwas weniger perfekt sein können – haben aber dann häufig Angst, den eigenen hohen Leistungsansprüchen nicht zu genügen

Auch das Zwischenmenschliche ist nicht unbedingt die Stärke dieses Typus. Menschen lassen sich nun mal schwer kalkulieren und vorausberechnen. Soziale Kontakte werden daher gemieden oder beschränken sich auf einige wenige. Solche Menschen sind oftmals auch mit der Arbeit “verheiratet” und machen viele Überstunden, denn es darf nichts liegen bleiben.

Ideales Einsatzgebiet: dort wo es auf Genauigkeit ankommt und wo Fehler fatal sein können. Diesen Menschen muss man Mut zum Un-perfekten machen. Ebenso benötigen Sie viel Anerkennung (obwohl es auf den ersten Blick nicht immer dananch aussieht).

Achtung: nicht überfordern, Veränderungen behutsam vorbereiten, eigenständiges und routiniertes Arbeiten ermöglichen. Kein Zwang zu Sozialkontakten.

Der impulsive Arbeitstyp

Impulsiver ArbeitstypFröhlichkeit, gute Laune und Spontaneität – das sind Begriffe, die diesen Arbeitstyp kennzeichnen. Sie sind grundsätzlich an Neuem interessiert, sind rasch für etwas Feuer und Flamme. Leider ist es mit dem Durchhaltevermögen oftmals nicht so gut bestellt. Wenn es schwierig wird, dann verlieren sie rasch die Lust.

Weil sie sich rasch von einer Sache angesprochen fühlen, halsen sie sich oftmals zuviel auf und sind dann nach einem turbulenten Arbeitstag richtiggehend erschöpft.

Diese Menschen haben überhaupt keine Schwierigkeiten, mit anderen Menschen in Kontakt zu kommen. Sie sind geborene Small-Talk-Führer. Oft sind sie wenig diplomatisch, denn es rutscht ihnen manchmal ein Wort heraus, dass sie nachher bereuen.

Impulsive Arbeitstypen würden sich gerne besser strukturieren können. Auch Nein-Sagen fällt ihnen schwer.

Ideales Einsatzgebiet: dort wo es auf Kreativität ankommt und wo zwischenmenschliche Beziehungen wichtig sind. Diese Arbeitstypen kann man mit Selbstorganisation überfordern. Besser ist es, die Selbstorganisation in Routinen zu verpacken, die diese Menschen abspulen müssen um dann frei und spontan vorgehen zu können.

Achtung: diese Menschen nehmen oft vorschnell Arbeitsaufgaben an, ohne zu prüfen, ob sie das überhaupt noch leisten können. Unterstütze sie dabei, sich realistische Zeitpläne zu machen.

Der analytische Arbeitstyp

Analytischer Arbeitstyp Vernünftig, rational und problemorientiert – das sind Begriffe, die diesen Arbeitstyp kennzeichnen. Sie können sich in Problemstellungen akribisch hineinarbeiten und geben nicht eher Ruhe, als bis eine Lösung gefunden ist. Das Denken ist dabei schrittweise und logisch: eines folgt aus dem anderen. Da diese Arbeitstypen ein Problem in der letzten Tiefe durchdringen wollen, fehlt ihnen manchmal das Gespür dafür, wann es genug ist mit dem analysieren. Ins Handeln zu kommen ist für Analytiker eine Herausforderung!

Diese Menschen haben ihre Arbeitsabläufe bestens strukturiert. Projektpläne, To-Do-Listen und bewährte Vorgangsweisen bestimmen den Arbeitstag. Das ist immer dann gut, wenn es gilt, ein Ziel längere Zeit konsequent zu verfolgen und hartnäckig dran zu bleiben.

Schwierig wird es, wenn eine rasche Lösung gefunden werden muss oder ein Lösungsweg eingeschlagen werden soll, der noch nicht zu 100% durchdacht ist.

Ideales Einsatzgebiet: dort wo es auf Problemanalyse ankommt und wo zwischenmenschliche Beziehungen weniger wichtig sind. Diese Arbeitstypen brauchen Zeit zur Problemanalyse. Es sollte jedoch ein Zeitrahmen vorgegeben werden, damit die Analyse nicht ausufert.

Achtung: diesen Menschen fällt es manchmal schwer, zwischen verschiedenen Lösungsalternativen zu wählen. Gerade die Entscheidung für eine Lösung benötigt eine Plausibilitätsprüfung, die intuitiv getroffen wird. Und gerade der Intuition misstrauen analytische Arbeitstypen. Zum Thema Intuition empfehle ich dir 2 Podcastepisoden: “Wie du als Führungskraft gute Entscheidungen triffst” und das Interview mit Florian Artinger “Erfolgreiche Führungskräfte nutzen die Intuition“. Teamarbeit vertragen diese Typen nur in kleinen Dosen.

Der selbstbestimmte Arbeitstyp

Der selbstbewusste ArbeitstypSelbstbewusst, cool und machtbewusst – das sind Begriffe, die diesen Arbeitstyp kennzeichnen. Nach außen wirken sie ruhig, abgeklärt und stets Herr der Lage. Das kommt daher, weil sie sich durchaus ihrer Besonderheit bewusst sind. Sie schöpfen aus einem reichen Erfahrungsschatz der ihnen hilft, mit herausfordernden Situation gut zurecht zu kommen.

Auch in turbulenten Situationen behalten sie die Übersicht. Sie bleiben ruhig und gelassen.

Obwohl sie ein gutes Gespür dafür haben, was andere brauchen, haben sie doch die Überzeugung, dass ihre Sicht der Dinge richtig ist. Wenn andere das nicht einsehen wollen, dann können selbstbestimmte Menschen auch ungemütlich werden.

Diese Arbeitstypen sind auch bei der Auswahl ihrer Arbeit sehr wählerisch. Sie müssen das Gefühl haben, dass die anstehende Arbeit zu ihnen passt. Wenn das nicht der Fall ist, werden solche Arbeiten delegiert oder bleiben liegen.

Ideales Einsatzgebiet: dort wo es auf Führung ankommt oder Dinge durchgezogen werden müssen. Wichtig ist, dass diese Arbeitstypen keine Einengung vertragen. Sie möchten ihr eigenes Ding machen!

Achtung: diesen Menschen fällt es manchmal schwer, unangenehme Dinge an sich heran zu lassen. Negatives wird dann gerne übersehen. Für das Selbstwachstum ist es jedoch erforderlich, sich auch mit unangenehmen Dingen zu beschäftigen. Man wächst an der Bewältigung von Schwierigkeiten.

Schlussfolgerung

Diese Darstellung der einzelnen Typen soll dich anregen, einmal selbst für dich festzuhalten, welcher Arbeitstyp dir am nächsten kommt. Dann stelle einmal fest, was dieser Arbeitstyp für dich Gutes tut und wo es Entwicklungsmöglichkeiten gibt.

In einem nächsten Schritt kannst du dann versuchen, den Arbeitstyp deiner Mitarbeitenden zu erkennen. Hier ist es wichtig zu erkennen, ob deine Mitarbeitenden “typengerecht” eingesetzt sind.

Wenn du dich für die genaueren psychologischen Hintergründe dieser Typen interessierst, dann lies den Blogartikel Typisch! Was Persönlichkeitstypen verraten. Es gibt auch Testverfahren, die deinen Persönlichkeitstyp im Detail analysieren. Nimm mit mir Kontakt auf – ich mache dir gerne ein Angebot!

 

 

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Stefan Mantel – Beruf und Familie in Balance bringen

Stefan Mantel – Beruf und Familie in Balance bringen

Erfolgreiche Führungskraft sein und für die Familie da sein

Warum Dir das bisher nicht gelungen ist und wie es Dir in Zukunft gelingen kann

Stell Dir einmal folgendes vor: Du hast Dich entschlossen, ein Haus zu bauen.

Erstes Szenario: Wenn Du genügend Geld hast, ist das überhaupt kein Problem. Du kannst einfach sagen, was Du haben möchtest. Dein Wille geschehe.

Zweites Szenario: Falls Du nicht so viel Geld hast, aber richtig viel Zeit (und wir gehen einmal davon aus, dass Du die entsprechenden handwerklichen Fähigkeiten hast), dann ist das Ganze wiederum kein Problem. Dann wird das Haus eben erst in fünf oder sieben Jahren fertig sein.

Drittes Szenario: Es ist weder viel Geld vorhanden noch hast Du wirklich viel Zeit, aber es ist Dir auch gar nicht so wichtig, wie das Haus nachher aussieht. Hauptsache, Du bist Hausbesitzer – auch wenn es nachher nur ein Gartenhaus ist 😉 Wiederum kein Problem!

Vielleicht kennst Du dieses Beispiel aus einem anderen Zusammenhang: dem Projektmanagement. Dort heißt das Ganze Zieldreieck und es geht im Regelfall um das Verhältnis von Qualität, Kosten und Zeit.

Geh’ bitte gedanklich nochmal in die Situation, in der Du das Haus bauen möchtest.

Du bist im Gespräch mit einem Architekten und sagst zu ihm: „Ich möchte gerne eine große Villa in bester Lage in Hamburg bauen. Es soll nicht allzu lange dauern bis sie fertiggestellt ist. Kostenmäßig soll sie sich im sechsstelligen Bereich bewegen. Wie bekommen wir das unter einen Hut?“ Nachdem der Architekt  geschluckt hat und wieder sprechen kann wird er antworten: „Gar nicht!“

Und er wird fragen, was Du denn genau möchtest.

Viele Führungskräfte verhalten sie aber genau so wie der Bauherr im Beispiel, wenn es um die Vereinbarkeit von Beruf und Familie geht. Wir möchten ganz viel Zeit mit unseren Kinder verbringen und auf alle Fälle Kariere machen. Und Zeit mit meiner Frau und auch für meinen Sport ist mir schon wichtig. Das sind aus meiner Sicht leere Phrasen, die Dich und Deine Familie keinen Schritt weiterbringen.

Solltest Du schon einmal ein Haus gebaut haben, dann weißt Du, dass im Vorfeld absolut klar sein muss(!), wie viel Geld zur Verfügung steht, welche Größe, welchen Standard und welche Qualität das Haus haben und in welcher Zeit es fertiggestellt sein soll.

Es gilt also erst einmal die einzelnen Fixpunkte zu genau definieren, um dann zu schauen, wie man sie „unter einen Hut bekommt.“

Wie bekommst du alles unter einen Hut?

Die Frage, die häufig in Bezug auf die Vereinbarkeit von Beruf und Familie gestellt wird ist genau diese: „Wie bekomme ich das alles unter einen Hut?“

Das ist aber aus meiner Sicht erst die zweite Frage.

Die erste (und viel wichtigere) lautet: „Was soll überhaupt in meinen Hut?“ oder „Was ist mir so wichtig, dass es auf alle Fälle in meinem Hut Platz finden muss, damit ich mit meinem Leben wirklich zufrieden bin – und zwar jetzt und in der Retrospektive am Ende meines Lebens?

Ich bin in meinen Beratungen und Coachings immer wieder überrascht, dass die überwiegende Mehrheit der Führungskräfte diese Frage gar nicht konkret beantworten kann. Es verhält sich allerdings wie beim Hausbau: Bevor nicht klar ist, welche ganz konkreten Fixpunkte mir wirklich wichtig sind, macht es keinen Sinn sich über die Vereinbarkeit von Familie und Beruf Gedanken zu machen. Es ist schließlich überhaupt nicht klar ist, was vereinbart werden soll.

Wie kannst Du Klarheit bekommen? It’s simple, but not easy!

Du brauchst Dir lediglich die richtigen Fragen zu stellen (die allerdings häufig gar nicht so leicht zu beantworten sind, da sie ziemlich ins Eingemachte gehen)

Damit Du Beruf und Familie vereinbaren kannst, ist es wichtig, dass Du Dir über Deine Vaterrolle klar wirst.

Wichtig Fragen zu Deiner Vaterrolle könnten sein:

  • Was für ein Vater möchte ich konkret sein?
  • Was erwarte ich von mir in meiner Rolle als Vater in dieser Familie?
  • Welche Erwartungen haben/hatten meine Eltern an mich in dieser Rolle?
  • Was erwartet meine Frau von mir?
  • Welche Erwartungen und Wünsche haben meine Kinder an mich als Vater?

Und das waren lediglich ein paar Fragen, um Klarheit in Deine Vaterrolle zu bekommen.

Diese Fragen kannst Du Dir für sämtliche Rollen und Bereiche Deines Lebens stellen:

  • Deine Rolle als Führungskraft
  • Deine Rolle (Ehe)partner
  • den Bereich Freundschaften/Vereine
  • Deine Gesundheit
  • die Zeit für Dich

… um nur einige zu nennen[1] Zum Thema Rolle kannst Du auch diesen Blogbeitrag “Führen durch Rollenklarheit” nachlesen oder die Podcastfolge “Führungsstark durch Rollenklarheit.

Löse dich von alten Glaubenssätzen

Während der Beschäftigung mit diesen Fragen, wirst Du auf viele Glaubenssätze stoßen wie z.B. „Ich bin nur ein guter Vater, wenn ich viel Zeit mit meinen Kindern verbringe.“

Lass mich Dir hierzu ein kurzes Beispiel aus einer meiner Beratungen erzählen:

Mir gegenüber sitzt Thorsten, 42 Jahre. Er hat das Gefühl, dass er zwar beruflich erfolgreich ist (guter Posten im mittleren Management, angemessenes Gehalt), aber ein schlechter Vater. Auf die Frage, was denn einen guten Vater aus seiner Sicht ausmache, antwortet er: Ein guter Vater verbringt viel Zeit mit seinen Kindern. (Du merkst: viel Zeit ist sehr unkonkret und ein Vater mit diesem Glaubenssatz hat gar keine andere Chance als sich schlecht zu fühlen.) Nachdem wir herausgearbeitet haben, wie viel Zeit das konkret aus seiner Sicht sein muss, wurde deutlich, dass er es anders machen wollte als sein eigener Vater, der eigentlich dauerhaft abwesend war. Darunter hatte er als Kind gelitten.

Aus diesem Grund hatte er „gutes Vatersein“ mit „viel Zeit haben“ verknüpft. Im weiteren Prozess löste sich dieser Glaubenssatz „Ich bin nur ein guter Vater, wenn ich viel Zeit mit meinen Kindern verbringe.“ auf und Thorsten konnte differenzierter sehen, was ihm wirklich wichtig war im Kontakt zu seinen Kids. So ging es ihm vor allem darum, z.B. an wichtigen Ereignissen Fußballspiel, Schulkonzert, usw. teilnehmen zu können und für seine Kinder (die 10 und 14 Jahre alt waren) bei Problemen jederzeit ansprechbar zu sein. Heilig waren ihm außerdem das Wochenende und der Urlaub.

Hier ist bei Thorsten für seine Vaterrolle Klarheit entstanden.

Und erst, wenn in allen Bereichen und Rollen Deines Lebens absolute Klarheit herrscht, gilt es den zweiten Schritt zu gehen: Dann kannst Du konkret überlegen, wie Du das alles unter einen Hut bekommst und Familie und Beruf in Einklang bringst.

Was braucht es also zunächst als erfolgreiche Führungskraft, um für die Familie da zu sein?

  1. Klarheit für mich: Die Leitfrage hier lautet wie oben beschrieben „Was ist mir wichtig?“
  2. In Kommunikation treten: Ich habe es oben bereits angedeutet. Wenn Du maximal klar bist, dann gilt es herauszufinden, was die anderen von Dir erwarten, z.B. Deine Frau und Deine Kinder. Wenn Du jetzt sagst: „Das weiß ich doch!“, dann würde ich gerne widersprechen. Meiner Erfahrung nach sind wir Menschen ganz schlecht im Gedankenlesen und die Führungskräfte, die ganz klar benennen können, was z.B. ihre Frau von Ihnen erwartet, haben explizit mit ihrer Frau darüber gesprochen.

Damit ist die Reise noch lange nicht zu Ende (ehrlich gesagt: sie hat erst angefangen) …

… aber nun hast Du eine realistische Chance, dass am Ende der Reise ein beruflicher Erfolg steht, der nicht auf Kosten Deiner Rolle als Vater und (Ehe-)Partner geht.

Stefan Mantel ist Berater, Coach und Trainer für Führungskräfte. Er unterstützt sie dabei, beruflich erfolgreich und trotzdem pünktlich zum Abendbrot zu Hause zu sein und gut zwischen Führungskraft- und Vatersein umschalten zu können. Er lebt und arbeitet in Berlin. www.stefanmantel.com

 

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Anmerkungen und Nachweise

Anmerkungen und Nachweise
1 Zum Thema Rolle kannst Du auch diesen Blogbeitrag “Führen durch Rollenklarheit” nachlesen oder die Podcastfolge “Führungsstark durch Rollenklarheit

Komplexität meistern mit dem Cynefin-Framework

Komplexität meistern mit dem Cynefin-Framework

Das Cynefin-Framework

Das Cynefin-Framework kann eine Hilfe sein, um der Komplexitätsfalle zu entgehen. In diese gerät man leicht, wenn man als Manager oder Mangerin auf “biegen und brechen” versucht, komplexe Situationen in den Griff zu bekommen. Und dass es heute in Unternehemen herausfordernd zugeht, ist eine Binsenweisheit.

Meine These: die komplexen Herausforderungen in denen Führungskräfte stehen, fordern bis an die Grenze des individuell Möglichen.

Dass Manager ihre Tätigkeit zunehmend als schwierig und belastend einstufen ist nicht überraschend. So zeigt der Hernstein Management Report 2017 auf, dass 37% der Manager ein häufiges Stressgefühl erleben[1]https://www.hernstein.at/newsroom/management-insights/burn-out-ausgeglichene-work-life-balance-und-resilienz-als-antwort/. Jede 4. Führungskraft schließt für sich selbst die Gefahr eines Burn-Outs nicht aus.

Das Cynefin-Framework bietet die Möglichkeit, Situationen im Management besser einzuordnen und das eigene Verhalten darauf abzustimmen.

Mehr Ruhe und Übersicht kommt dadurch in das Management.

Komplexität durch Digitalisierung

Die drastischen Veränderungen durch die Digitalisierung haben neue Möglichkeiten der weltweiten Zusammenarbeit ermöglicht. Produktion rund um die Uhr, in nahezu allen Erdteilen und über unterschiedliche Kulturen hinweg ist heute zunehmend die Regel. Ein solches weltumspannendes Unternehmen ähnelt kaum mehr einem Betrieb im 20. Jahrhundert, der einige wenige Standorte hatte und wo der „Generaldirektor“ noch alles regelte.

Heute ähneln Unternehmen weit mehr sich selbst steuernden Organismen, die als schwer durchschaubare, komplexe Gebilde erscheinen. Das liegt zu einem erheblichen Teil an dem hohen Grad an Vernetztheit und den damit einhergehenden unvorhersehbaren Wechselwirkungen. Für MitarbeiterInnen und Führungskräfte ist die Sinnhaftigkeit vieler Unternehmensprozesse und Entscheidungen nicht mehr nachvollziehbar.

Unsicherheit und Ängste entstehen, die durch die lockeren Bindungen, die in modernen Unternehmen herrschen, kaum noch aufgefangen werden können.

Übrigens gibt es das Gefühl an zunehmender Verunsicherung (VUCA-Welt[2]https://www.heisetraining.at/entscheidungen-treffen-in-der-vuca-welt/) auch für Einzelunternehmer. Vielleicht wiegt für diese das Gefühl der Verunsicherung noch schwerer, wenn der Austausch mit ähnlich empfindenden „Leidensgenossen“ fehlt.

Wie kannst du nun in einer komplexen Welt als Führungskraft bestmöglich agieren?

Dazu gibt das Cynefin Modell einige Ansatzpunkte.

Das Cynefin-Framework

Das Modell wurde von Dave Snowden [*1954] entwickelt. Das Wort „Cynefin“ kommt aus dem walisischen und kann mit „Lebensraum“ oder „Platz“ übersetzen[3]zur Bedeutung siehe Wikipedia https://de.wikipedia.org/wiki/Cynefin-Framework . Daher ist der Aspekt des Wohnens bzw. des Ortes in dem man sich aufhält wichtig, um den Ansatz zu verstehen.

Im Cynefin-Framework gibt es vier Zustände, die ein System annehmen kann:

  • Einfach
  • Kompliziert
  • Komplex
  • Chaotisch

Einfache Systeme

Einfach ist ein System dann, wenn ein eindeutiger Ursache-Wirkungszusammenhang besteht. Wir nehmen ein Ereignis wahr und können fragen: „Was ist die Ursache dafür?“
Ein Beispiel: Du schaltest eine elektrische Lampe ein – aber der Raum bleibt dunkel. Nun wirst du kaum nach einer übernatürlichen Erklärung suchen, sondern davon ausgehen, dass die Glühbirne ihren Geist aufgegeben hat. Also flugs eine neue Birne reingeschraubt und die Sache ist geritzt.

Solche Vorgangsweisen – also zuerst einmal zu versuchen die Glühbirne zu tauschen – sind bewährte Methoden oder „Best Practice“-Modelle.  Sie funktionieren nach dem Prinzip, das Problem zu beobachten, akkurat zu beschreiben und dann zu kategorisieren.  Dann wird man auf das Problem antworten.

Das funktioniert deshalb, weil wir für eine Vielzahl an Problemen bereits genug Wissen haben, wie die Lösung auszusehen hat. Wir müssen also für einfache Probleme nicht immer wieder bei Null anfangen, sondern können uns auf bewährte Vorgangsweisen verlassen. Man bezeichnet das auch als Best Practice. Bewährte Vorgangsweisen zur Problemlösung können in Checklisten und Handbüchern zusammengefasst werden.

Als Führungskraft wirst du danach trachten, Best practice Lösungen für bekannte Probleme zu sammeln und als verbindliche Standards deinen Mitarbeitenden zur Verfügung zu stellen.

Komplizierte Systeme

Kompliziert sind Systeme dann, wenn es mehrere Ursachen geben kann. Auch in komplizierten Systemen gibt es Ursache-Wirkungszusammenhänge – jedoch sind diese nicht auf den ersten Blick erkennbar. Hier steht auch an erster Stelle das Problem zu beobachten. In diesen Erkenntnisprozess fließt jedoch bereits ein, dass es sich nicht um ein „einfaches“ Problem handelt, sondern um eine komplizierte Angelegenheit. Hier ist es notwendig, zu analysieren und dann aus den vielen möglichen Strategien mit jener zu antworten, die am meisten Erfolg verspricht. Das nennt man auch Good Practice. Ein Beispiel ist das Auto: wenn eine Fehlfunktion vorliegt, kann der durchschnittliche Autofahrer meist keine Lösung finden. Er muss sich an eine Werkstätte wenden, bei der das Problem analysiert und die beste Lösung gefunden wird.

Komplizierte Kontexte sind die Domäne von Experten oder Fachleuten. Sie wissen über viele mögliche Ursache-Wirkungsbeziehungen Bescheid und verfügen über Methoden, diese darzustellen. Als Führungskraft tust du gut daran, für komplizierte Probleme Experten und Fachleute mit Analysen zu beauftragen. Daraus wird ein Maßnahmenplan entwickelt, der dann umgesetzt wird. Wichtig ist jedoch zu akzeptieren, dass es keine „Best Practice“ Lösung geben wird. Eine taugliche, praktikable und gute Lösung muss ausreichend sein.

Komplexe Systeme

Komplex sind Systeme dann, wenn Ursache-Wirkungs-Beziehungen nur im Nachhinein beurteilt werden können. Der Grund liegt darin, dass in komplexen Systemen eine Vielzahl von Systemelementen miteinander interagieren. Das System ist sehr dynamisch. Eine kleine Änderung kann eine große Wirkung entfalten. Welche Wirkungen das genau sind, kann nur sehr bedingt vorhergesagt werden. Einmal gefundene Problemlösungen für ein spezifisches Problem können daher nur schlecht auf einen anderen Fall übertragen werden. Daher sind komplexe Systeme auch nur bedingt steuerbar – aber trotzdem kann das Management steuernden Einfluss nehmen. Ein wichtiges Merkmal komplexer Systeme ist, dass es beschreibbare Muster gibt.

So ist das Verhalten von Menschen in einem Team ein schönes Beispiel für ein komplexes System. Die Interaktionen in diesem Team sind zwar nicht mit Sicherheit vorhersehbar, jedoch kannst du von außen beobachten, wie die Teammitglieder miteinander umgehen. Also etwa wer am meisten spricht, wie Problemen gelöst werden, wie das Stressverhalten ist etc.

Komplexität im Management

Die meisten Situationen im Management sind komplexer Natur. Schlechte Quartalszahlen, eine Veränderung im Management, Preisentwicklung, Verkäufe von Unternehmensteilen, Fusionen etc. sind Ereignisse, die mit Veränderung, Unsicherheit und Unvorhersehbarkeit einhergehen. Keine gute Idee ist es, Komplexität reduzieren zu wollen. Ein komplexes System kannst du im Unterschied zu komplizierten Systeme nicht in seine „Einzelteile“ zerlegen. Es ist mehr als die Summe seiner Teile. Alle Teile interagieren in einer besonderen Art und Weise. Einfach etwas wegzulassen führt nicht zur Beherrschbarkeit des Systemes, sondern zu neuen unvorhersehbaren Reaktionen.

Die besondere Art und Weise des Umgangs miteinander ist ein bestimmtes Antwortmuster, das sichtbar wird. Man spricht im Cynefin-Framework auch von „emergentem Wissen“. Damit wird ausgedrückt, dass das System eine adäquate Antwort gibt, wenn es „getestet“ wird. Daher ist es notwendig in komplexen System die Schritte: probierenbeobachtenreagieren immer wieder zu durchlaufen. Die Idee ist, dass sich durch dieses Management-Verhalten eine adäquate Antwort auf die Problemstellung finden wird.

Überflüssig zu erwähnen, dass probierendes Managen natürlich eine hohe Sensibilität für die Situation im Hier-und-Jetzt erfordert. Was sich in diesem probierenden Prozess bewährt, wird beibehalten – unpassende Lösungsansätze ausgeschieden. Durch diesen Prozess verändert sich das System jedoch auch und strukturiert sich neu.

Chaotische Systeme

Chaotische Systeme zeichnen sich dadurch aus, dass es gar keine Ursache-Wirkung-Beziehungen mehr gibt. Nehmen wir als Beispiel eine Naturkatastrophe. Eine Lawine ist abgegangen – viele Menschen wurden verschüttet. Das Ereignis berührt viele Ebenen: Wie gewinnt man ein zutreffendes Gesamtbild? Welches Ausmaß hat das Ereignis? Wie viele Personen sind verschüttet und wo? Wie können Hilfskräfte herangeführt werden? Sind noch weitere Lawinenabgänge zu erwarten? Wer gestaltet die Informationspolitik?…

Was in dieser chaotischen Situation fehlt, ist Ordnung. Hier gilt die Devise: handelnbeobachtenreagieren. Notwendige Verfahren und Prozesse können hilfreich sein – allerdings bleibt es eine offene Frage, ob die eingesetzten Verfahren zum Erfolg führen.

Wofür das Cynefin-Framework nutzen?

Das Cynefin-Framework kannst du als Diagnoseinstrument benutzen. Finde bei aktuellen Problemen heraus, um welche Cynefin-Domäne es sich handelt.

Das Cynefin-Framework ist auch gut geeignet, um dich selbst einzuschätzen. In welcher Domäne fühlst du dich besonders wohl?

Versuche auch, das Cynefin-Framework als Prozess zu verstehen. Systeme sind nicht statisch. Und aus komplexen Systemen entstehen in vielen Fällen komplizierte Teilsysteme, die dann wieder gut zu managen sind.

Wenn du als Führungskraft Erfolg haben willst kommt es darauf an, dass du lernst, mit Komplexität umzugehen. Das bedeutet in erster Linie eine Änderung der Haltung. Komplexität wirst du niemals beherrschen können – du bist eingeladen, dich zu öffnen und Komplexität zuzulassen. Eine Portion Mut und Risikobereitschaft gehört dazu, um experimentierend mit Komplexität umzugehen. Schließlich eröffnet dir eine gesunde Neugier, Selbstvertrauen und Gelassenheit die Chance, auf komplexe Fragen hilfreiche Antworten zu finden.

Hier als Podcast-Episode nachhören

Komplexität meistern mit Cynefin

von Gregor Heise | Durchstarten mit Führung

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