Stefan Mantel – Beruf und Familie in Balance bringen

Erfolgreiche Führungskraft sein und für die Familie da sein

Warum Dir das bisher nicht gelungen ist und wie es Dir in Zukunft gelingen kann

Stell Dir einmal folgendes vor: Du hast Dich entschlossen, ein Haus zu bauen.

Erstes Szenario: Wenn Du genügend Geld hast, ist das überhaupt kein Problem. Du kannst einfach sagen, was Du haben möchtest. Dein Wille geschehe.

Zweites Szenario: Falls Du nicht so viel Geld hast, aber richtig viel Zeit (und wir gehen einmal davon aus, dass Du die entsprechenden handwerklichen Fähigkeiten hast), dann ist das Ganze wiederum kein Problem. Dann wird das Haus eben erst in fünf oder sieben Jahren fertig sein.

Drittes Szenario: Es ist weder viel Geld vorhanden noch hast Du wirklich viel Zeit, aber es ist Dir auch gar nicht so wichtig, wie das Haus nachher aussieht. Hauptsache, Du bist Hausbesitzer – auch wenn es nachher nur ein Gartenhaus ist 😉 Wiederum kein Problem!

Vielleicht kennst Du dieses Beispiel aus einem anderen Zusammenhang: dem Projektmanagement. Dort heißt das Ganze Zieldreieck und es geht im Regelfall um das Verhältnis von Qualität, Kosten und Zeit.

Geh’ bitte gedanklich nochmal in die Situation, in der Du das Haus bauen möchtest.

Du bist im Gespräch mit einem Architekten und sagst zu ihm: „Ich möchte gerne eine große Villa in bester Lage in Hamburg bauen. Es soll nicht allzu lange dauern bis sie fertiggestellt ist. Kostenmäßig soll sie sich im sechsstelligen Bereich bewegen. Wie bekommen wir das unter einen Hut?“ Nachdem der Architekt  geschluckt hat und wieder sprechen kann wird er antworten: „Gar nicht!“

Und er wird fragen, was Du denn genau möchtest.

Viele Führungskräfte verhalten sie aber genau so wie der Bauherr im Beispiel, wenn es um die Vereinbarkeit von Beruf und Familie geht. Wir möchten ganz viel Zeit mit unseren Kinder verbringen und auf alle Fälle Kariere machen. Und Zeit mit meiner Frau und auch für meinen Sport ist mir schon wichtig. Das sind aus meiner Sicht leere Phrasen, die Dich und Deine Familie keinen Schritt weiterbringen.

Solltest Du schon einmal ein Haus gebaut haben, dann weißt Du, dass im Vorfeld absolut klar sein muss(!), wie viel Geld zur Verfügung steht, welche Größe, welchen Standard und welche Qualität das Haus haben und in welcher Zeit es fertiggestellt sein soll.

Es gilt also erst einmal die einzelnen Fixpunkte zu genau definieren, um dann zu schauen, wie man sie „unter einen Hut bekommt.“

Wie bekommst du alles unter einen Hut?

Die Frage, die häufig in Bezug auf die Vereinbarkeit von Beruf und Familie gestellt wird ist genau diese: „Wie bekomme ich das alles unter einen Hut?“

Das ist aber aus meiner Sicht erst die zweite Frage.

Die erste (und viel wichtigere) lautet: „Was soll überhaupt in meinen Hut?“ oder „Was ist mir so wichtig, dass es auf alle Fälle in meinem Hut Platz finden muss, damit ich mit meinem Leben wirklich zufrieden bin – und zwar jetzt und in der Retrospektive am Ende meines Lebens?

Ich bin in meinen Beratungen und Coachings immer wieder überrascht, dass die überwiegende Mehrheit der Führungskräfte diese Frage gar nicht konkret beantworten kann. Es verhält sich allerdings wie beim Hausbau: Bevor nicht klar ist, welche ganz konkreten Fixpunkte mir wirklich wichtig sind, macht es keinen Sinn sich über die Vereinbarkeit von Familie und Beruf Gedanken zu machen. Es ist schließlich überhaupt nicht klar ist, was vereinbart werden soll.

Wie kannst Du Klarheit bekommen? It’s simple, but not easy!

Du brauchst Dir lediglich die richtigen Fragen zu stellen (die allerdings häufig gar nicht so leicht zu beantworten sind, da sie ziemlich ins Eingemachte gehen)

Damit Du Beruf und Familie vereinbaren kannst, ist es wichtig, dass Du Dir über Deine Vaterrolle klar wirst.

Wichtig Fragen zu Deiner Vaterrolle könnten sein:

  • Was für ein Vater möchte ich konkret sein?
  • Was erwarte ich von mir in meiner Rolle als Vater in dieser Familie?
  • Welche Erwartungen haben/hatten meine Eltern an mich in dieser Rolle?
  • Was erwartet meine Frau von mir?
  • Welche Erwartungen und Wünsche haben meine Kinder an mich als Vater?

Und das waren lediglich ein paar Fragen, um Klarheit in Deine Vaterrolle zu bekommen.

Diese Fragen kannst Du Dir für sämtliche Rollen und Bereiche Deines Lebens stellen:

  • Deine Rolle als Führungskraft
  • Deine Rolle (Ehe)partner
  • den Bereich Freundschaften/Vereine
  • Deine Gesundheit
  • die Zeit für Dich

… um nur einige zu nennen1) Zum Thema Rolle kannst Du auch diesen Blogbeitrag “Führen durch Rollenklarheit” nachlesen oder die Podcastfolge “Führungsstark durch Rollenklarheit.

Löse dich von alten Glaubenssätzen

Während der Beschäftigung mit diesen Fragen, wirst Du auf viele Glaubenssätze stoßen wie z.B. „Ich bin nur ein guter Vater, wenn ich viel Zeit mit meinen Kindern verbringe.“

Lass mich Dir hierzu ein kurzes Beispiel aus einer meiner Beratungen erzählen:

Mir gegenüber sitzt Thorsten, 42 Jahre. Er hat das Gefühl, dass er zwar beruflich erfolgreich ist (guter Posten im mittleren Management, angemessenes Gehalt), aber ein schlechter Vater. Auf die Frage, was denn einen guten Vater aus seiner Sicht ausmache, antwortet er: Ein guter Vater verbringt viel Zeit mit seinen Kindern. (Du merkst: viel Zeit ist sehr unkonkret und ein Vater mit diesem Glaubenssatz hat gar keine andere Chance als sich schlecht zu fühlen.) Nachdem wir herausgearbeitet haben, wie viel Zeit das konkret aus seiner Sicht sein muss, wurde deutlich, dass er es anders machen wollte als sein eigener Vater, der eigentlich dauerhaft abwesend war. Darunter hatte er als Kind gelitten.

Aus diesem Grund hatte er „gutes Vatersein“ mit „viel Zeit haben“ verknüpft. Im weiteren Prozess löste sich dieser Glaubenssatz „Ich bin nur ein guter Vater, wenn ich viel Zeit mit meinen Kindern verbringe.“ auf und Thorsten konnte differenzierter sehen, was ihm wirklich wichtig war im Kontakt zu seinen Kids. So ging es ihm vor allem darum, z.B. an wichtigen Ereignissen Fußballspiel, Schulkonzert, usw. teilnehmen zu können und für seine Kinder (die 10 und 14 Jahre alt waren) bei Problemen jederzeit ansprechbar zu sein. Heilig waren ihm außerdem das Wochenende und der Urlaub.

Hier ist bei Thorsten für seine Vaterrolle Klarheit entstanden.

Und erst, wenn in allen Bereichen und Rollen Deines Lebens absolute Klarheit herrscht, gilt es den zweiten Schritt zu gehen: Dann kannst Du konkret überlegen, wie Du das alles unter einen Hut bekommst und Familie und Beruf in Einklang bringst.

Was braucht es also zunächst als erfolgreiche Führungskraft, um für die Familie da zu sein?

  1. Klarheit für mich: Die Leitfrage hier lautet wie oben beschrieben „Was ist mir wichtig?“
  2. In Kommunikation treten: Ich habe es oben bereits angedeutet. Wenn Du maximal klar bist, dann gilt es herauszufinden, was die anderen von Dir erwarten, z.B. Deine Frau und Deine Kinder. Wenn Du jetzt sagst: „Das weiß ich doch!“, dann würde ich gerne widersprechen. Meiner Erfahrung nach sind wir Menschen ganz schlecht im Gedankenlesen und die Führungskräfte, die ganz klar benennen können, was z.B. ihre Frau von Ihnen erwartet, haben explizit mit ihrer Frau darüber gesprochen.

Damit ist die Reise noch lange nicht zu Ende (ehrlich gesagt: sie hat erst angefangen) …

… aber nun hast Du eine realistische Chance, dass am Ende der Reise ein beruflicher Erfolg steht, der nicht auf Kosten Deiner Rolle als Vater und (Ehe-)Partner geht.

Stefan Mantel ist Berater, Coach und Trainer für Führungskräfte. Er unterstützt sie dabei, beruflich erfolgreich und trotzdem pünktlich zum Abendbrot zu Hause zu sein und gut zwischen Führungskraft- und Vatersein umschalten zu können. Er lebt und arbeitet in Berlin. www.stefanmantel.com

 

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Anmerkungen und Nachweise   [ + ]

1. Zum Thema Rolle kannst Du auch diesen Blogbeitrag “Führen durch Rollenklarheit” nachlesen oder die Podcastfolge “Führungsstark durch Rollenklarheit

Komplexität meistern mit dem Cynefin-Framework

Das Cynefin-Framework

Das Cynefin-Framework kann eine Hilfe sein, um der Komplexitätsfalle zu entgehen. In diese gerät man leicht, wenn man als Manager oder Mangerin auf “biegen und brechen” versucht, komplexe Situationen in den Griff zu bekommen. Und dass es heute in Unternehemen herausfordernd zugeht, ist eine Binsenweisheit.

Meine These: die komplexen Herausforderungen in denen Führungskräfte stehen, fordern bis an die Grenze des individuell Möglichen.

Dass Manager ihre Tätigkeit zunehmend als schwierig und belastend einstufen ist nicht überraschend. So zeigt der Hernstein Management Report 2017 auf, dass 37% der Manager ein häufiges Stressgefühl erleben1)https://www.hernstein.at/newsroom/management-insights/burn-out-ausgeglichene-work-life-balance-und-resilienz-als-antwort/. Jede 4. Führungskraft schließt für sich selbst die Gefahr eines Burn-Outs nicht aus.

Das Cynefin-Framework bietet die Möglichkeit, Situationen im Management besser einzuordnen und das eigene Verhalten darauf abzustimmen.

Mehr Ruhe und Übersicht kommt dadurch in das Management.

Komplexität durch Digitalisierung

Die drastischen Veränderungen durch die Digitalisierung haben neue Möglichkeiten der weltweiten Zusammenarbeit ermöglicht. Produktion rund um die Uhr, in nahezu allen Erdteilen und über unterschiedliche Kulturen hinweg ist heute zunehmend die Regel. Ein solches weltumspannendes Unternehmen ähnelt kaum mehr einem Betrieb im 20. Jahrhundert, der einige wenige Standorte hatte und wo der „Generaldirektor“ noch alles regelte.

Heute ähneln Unternehmen weit mehr sich selbst steuernden Organismen, die als schwer durchschaubare, komplexe Gebilde erscheinen. Das liegt zu einem erheblichen Teil an dem hohen Grad an Vernetztheit und den damit einhergehenden unvorhersehbaren Wechselwirkungen. Für MitarbeiterInnen und Führungskräfte ist die Sinnhaftigkeit vieler Unternehmensprozesse und Entscheidungen nicht mehr nachvollziehbar.

Unsicherheit und Ängste entstehen, die durch die lockeren Bindungen, die in modernen Unternehmen herrschen, kaum noch aufgefangen werden können.

Übrigens gibt es das Gefühl an zunehmender Verunsicherung (VUCA-Welt2)https://www.heisetraining.at/entscheidungen-treffen-in-der-vuca-welt/) auch für Einzelunternehmer. Vielleicht wiegt für diese das Gefühl der Verunsicherung noch schwerer, wenn der Austausch mit ähnlich empfindenden „Leidensgenossen“ fehlt.

Wie kannst du nun in einer komplexen Welt als Führungskraft bestmöglich agieren?

Dazu gibt das Cynefin Modell einige Ansatzpunkte.

Das Cynefin-Framework

Das Modell wurde von Dave Snowden [*1954] entwickelt. Das Wort „Cynefin“ kommt aus dem walisischen und kann mit „Lebensraum“ oder „Platz“ übersetzen3)zur Bedeutung siehe Wikipedia https://de.wikipedia.org/wiki/Cynefin-Framework . Daher ist der Aspekt des Wohnens bzw. des Ortes in dem man sich aufhält wichtig, um den Ansatz zu verstehen.

Im Cynefin-Framework gibt es vier Zustände, die ein System annehmen kann:

  • Einfach
  • Kompliziert
  • Komplex
  • Chaotisch

Einfache Systeme

Einfach ist ein System dann, wenn ein eindeutiger Ursache-Wirkungszusammenhang besteht. Wir nehmen ein Ereignis wahr und können fragen: „Was ist die Ursache dafür?“
Ein Beispiel: Du schaltest eine elektrische Lampe ein – aber der Raum bleibt dunkel. Nun wirst du kaum nach einer übernatürlichen Erklärung suchen, sondern davon ausgehen, dass die Glühbirne ihren Geist aufgegeben hat. Also flugs eine neue Birne reingeschraubt und die Sache ist geritzt.

Solche Vorgangsweisen – also zuerst einmal zu versuchen die Glühbirne zu tauschen – sind bewährte Methoden oder „Best Practice“-Modelle.  Sie funktionieren nach dem Prinzip, das Problem zu beobachten, akkurat zu beschreiben und dann zu kategorisieren.  Dann wird man auf das Problem antworten.

Das funktioniert deshalb, weil wir für eine Vielzahl an Problemen bereits genug Wissen haben, wie die Lösung auszusehen hat. Wir müssen also für einfache Probleme nicht immer wieder bei Null anfangen, sondern können uns auf bewährte Vorgangsweisen verlassen. Man bezeichnet das auch als Best Practice. Bewährte Vorgangsweisen zur Problemlösung können in Checklisten und Handbüchern zusammengefasst werden.

Als Führungskraft wirst du danach trachten, Best practice Lösungen für bekannte Probleme zu sammeln und als verbindliche Standards deinen Mitarbeitenden zur Verfügung zu stellen.

Komplizierte Systeme

Kompliziert sind Systeme dann, wenn es mehrere Ursachen geben kann. Auch in komplizierten Systemen gibt es Ursache-Wirkungszusammenhänge – jedoch sind diese nicht auf den ersten Blick erkennbar. Hier steht auch an erster Stelle das Problem zu beobachten. In diesen Erkenntnisprozess fließt jedoch bereits ein, dass es sich nicht um ein „einfaches“ Problem handelt, sondern um eine komplizierte Angelegenheit. Hier ist es notwendig, zu analysieren und dann aus den vielen möglichen Strategien mit jener zu antworten, die am meisten Erfolg verspricht. Das nennt man auch Good Practice. Ein Beispiel ist das Auto: wenn eine Fehlfunktion vorliegt, kann der durchschnittliche Autofahrer meist keine Lösung finden. Er muss sich an eine Werkstätte wenden, bei der das Problem analysiert und die beste Lösung gefunden wird.

Komplizierte Kontexte sind die Domäne von Experten oder Fachleuten. Sie wissen über viele mögliche Ursache-Wirkungsbeziehungen Bescheid und verfügen über Methoden, diese darzustellen. Als Führungskraft tust du gut daran, für komplizierte Probleme Experten und Fachleute mit Analysen zu beauftragen. Daraus wird ein Maßnahmenplan entwickelt, der dann umgesetzt wird. Wichtig ist jedoch zu akzeptieren, dass es keine „Best Practice“ Lösung geben wird. Eine taugliche, praktikable und gute Lösung muss ausreichend sein.

Komplexe Systeme

Komplex sind Systeme dann, wenn Ursache-Wirkungs-Beziehungen nur im Nachhinein beurteilt werden können. Der Grund liegt darin, dass in komplexen Systemen eine Vielzahl von Systemelementen miteinander interagieren. Das System ist sehr dynamisch. Eine kleine Änderung kann eine große Wirkung entfalten. Welche Wirkungen das genau sind, kann nur sehr bedingt vorhergesagt werden. Einmal gefundene Problemlösungen für ein spezifisches Problem können daher nur schlecht auf einen anderen Fall übertragen werden. Daher sind komplexe Systeme auch nur bedingt steuerbar – aber trotzdem kann das Management steuernden Einfluss nehmen. Ein wichtiges Merkmal komplexer Systeme ist, dass es beschreibbare Muster gibt.

So ist das Verhalten von Menschen in einem Team ein schönes Beispiel für ein komplexes System. Die Interaktionen in diesem Team sind zwar nicht mit Sicherheit vorhersehbar, jedoch kannst du von außen beobachten, wie die Teammitglieder miteinander umgehen. Also etwa wer am meisten spricht, wie Problemen gelöst werden, wie das Stressverhalten ist etc.

Komplexität im Management

Die meisten Situationen im Management sind komplexer Natur. Schlechte Quartalszahlen, eine Veränderung im Management, Preisentwicklung, Verkäufe von Unternehmensteilen, Fusionen etc. sind Ereignisse, die mit Veränderung, Unsicherheit und Unvorhersehbarkeit einhergehen. Keine gute Idee ist es, Komplexität reduzieren zu wollen. Ein komplexes System kannst du im Unterschied zu komplizierten Systeme nicht in seine „Einzelteile“ zerlegen. Es ist mehr als die Summe seiner Teile. Alle Teile interagieren in einer besonderen Art und Weise. Einfach etwas wegzulassen führt nicht zur Beherrschbarkeit des Systemes, sondern zu neuen unvorhersehbaren Reaktionen.

Die besondere Art und Weise des Umgangs miteinander ist ein bestimmtes Antwortmuster, das sichtbar wird. Man spricht im Cynefin-Framework auch von „emergentem Wissen“. Damit wird ausgedrückt, dass das System eine adäquate Antwort gibt, wenn es „getestet“ wird. Daher ist es notwendig in komplexen System die Schritte: probierenbeobachtenreagieren immer wieder zu durchlaufen. Die Idee ist, dass sich durch dieses Management-Verhalten eine adäquate Antwort auf die Problemstellung finden wird.

Überflüssig zu erwähnen, dass probierendes Managen natürlich eine hohe Sensibilität für die Situation im Hier-und-Jetzt erfordert. Was sich in diesem probierenden Prozess bewährt, wird beibehalten – unpassende Lösungsansätze ausgeschieden. Durch diesen Prozess verändert sich das System jedoch auch und strukturiert sich neu.

Chaotische Systeme

Chaotische Systeme zeichnen sich dadurch aus, dass es gar keine Ursache-Wirkung-Beziehungen mehr gibt. Nehmen wir als Beispiel eine Naturkatastrophe. Eine Lawine ist abgegangen – viele Menschen wurden verschüttet. Das Ereignis berührt viele Ebenen: Wie gewinnt man ein zutreffendes Gesamtbild? Welches Ausmaß hat das Ereignis? Wie viele Personen sind verschüttet und wo? Wie können Hilfskräfte herangeführt werden? Sind noch weitere Lawinenabgänge zu erwarten? Wer gestaltet die Informationspolitik?…

Was in dieser chaotischen Situation fehlt, ist Ordnung. Hier gilt die Devise: handelnbeobachtenreagieren. Notwendige Verfahren und Prozesse können hilfreich sein – allerdings bleibt es eine offene Frage, ob die eingesetzten Verfahren zum Erfolg führen.

Wofür das Cynefin-Framework nutzen?

Das Cynefin-Framework kannst du als Diagnoseinstrument benutzen. Finde bei aktuellen Problemen heraus, um welche Cynefin-Domäne es sich handelt.

Das Cynefin-Framework ist auch gut geeignet, um dich selbst einzuschätzen. In welcher Domäne fühlst du dich besonders wohl?

Versuche auch, das Cynefin-Framework als Prozess zu verstehen. Systeme sind nicht statisch. Und aus komplexen Systemen entstehen in vielen Fällen komplizierte Teilsysteme, die dann wieder gut zu managen sind.

Wenn du als Führungskraft Erfolg haben willst kommt es darauf an, dass du lernst, mit Komplexität umzugehen. Das bedeutet in erster Linie eine Änderung der Haltung. Komplexität wirst du niemals beherrschen können – du bist eingeladen, dich zu öffnen und Komplexität zuzulassen. Eine Portion Mut und Risikobereitschaft gehört dazu, um experimentierend mit Komplexität umzugehen. Schließlich eröffnet dir eine gesunde Neugier, Selbstvertrauen und Gelassenheit die Chance, auf komplexe Fragen hilfreiche Antworten zu finden.

Hier als Podcast-Episode nachhören

Komplexität meistern mit Cynefin

von Gregor Heise | Durchstarten mit Führung

Anmerkungen und Nachweise   [ + ]

DMF 23 – Interview Florian Artinger “Erfolgreiche Führungskräfte nutzen ihre Intuition”

Heuristiken sind die besten Helfer für komplexe Entscheidungen

In der Managementliteratur werden Heuristiken – das sind vereinfacht gesprochen Daumenregeln oder praktikable Lösungen – als Fehlerquelle betrachtet. Logik und Statistik scheinen die einzig zuverlässigen Quellen zu sein, um richtige Entscheidungen zu treffen. Diese Sicht der Dinge kann jedoch unter den Bedingungen der VUCA-Welt – also in einer Welt von Unsicherheit – komplett falsch sein. Ein paar Basisüberlegungen dazu habe ich bereits im Blogartikel “Entscheidungen treffen in der VUCA Welt” und in der Podcast-Episode 22 “Wie du als Führungskraft gute Entscheidungen triffst” angestellt.

Wie Führungskräfte tatsächlich (und nicht nur in Lehrbüchern) zu Entscheidungen kommen ist eine herausfordernde Fragestellung. Es ist mit gelungen, einen renommierten Forscher zu diesem Thema – Dr. Florian Artinger – in meinen Podcast zu bekommen.

In unserem Gespräch zeigt Dr. Artinger auf, wie Heuristiken funktionieren und welche guten Dienste sie im Management zu leisten im Stande sind. Für die praktische Führungsarbeit plädiert er für:

  • Mutige Entscheidungen treffen
  • Antizyklisches Denken
  • Cleveres ExpertInnenmanagement
  • Vertrauensvolles Verhältnis und eine
  • neue Fehlerkultur

Informationen zu meinem Interviewgast

Dr. Florian Artinger ist Wissenschaftler am Max-Planck-Institut für Bildungsforschung und Associate Researcher an der Warwick Business School, University of Warwick. Dr. Florian Artinger arbeitet und forscht an der Schnittstelle zwischen Ökonomie, Management und Psychologie. Sein Fokus liegt dabei auf dem Themenbereich Entscheidungsstrategien unter Unsicherheit. Für seine Forschungsarbeit nutzt er u.a. Big Data aus Internetmärkten, Experimentalstudien und Computersimulationen. Weitere seiner Forschungsschwerpunkte sind Risikowahrnehmung, Preisstrategien und Intuition. Er ist enger Mitarbeiter von Prof.Dr. Gerd Gigerenzer.

Simply Rational GmbH

Max Planck Institut

Literaturtipps

“Decisive Action – How businesses make decisions” – Artikel im The Economist – Zeigt, dass Führungskräfte sich sehr häufig auf ihre Intuition verlassen.

“Heuristics as adaptive strategies in management” – Artinger et al, 2015 – Übersicht über einfache Heuristiken im Management.

“Optimal Versus Naive Diversification” – De Miguel et al, 2009 – Warum die 1/N Heuristik sehr gut in Finanzmärkten funktioniert.

DMF 20 – Inspiriere und Motiviere durch Zielvereinbarung

Zielvereinbarung – der Königsweg im Management

Die Managementlehre und Managementmethode “Führen durch Zielvereinbarung” oder “Management by Objectives” ist ein klassischer Managementansatz, der von Peter Drucker in seinem 1954 erschienenen epochalen Werk “The Practice of Management” erstmals formuliert wurde.

Das Grundprinzip ist einfach:

  • Der Ist-Zustand wird erhoben
  • Die Unternehmensleitung definiert die übergeordneten Managementziele (Soll-Zustand) und den Zeithorizont
  • Dann werden die Aufgaben und Ziele definiert, die notwendig sind, um diese Ziele zu erreichen
  • Schließlich werden die übergeordneten Ziele auf die einzelnen Bereiche und Abteilungen heruntergebrochen und mit den Einzelzielen des Mitarbeiters verknüpft. Diese Verknüpfung geschieht im Zielvereinbarungsgespräch.

Die Idee dahinter: Manager und Mitarbeiter sollen nicht “Aktivitäten” abspulen und sich darin verzetteln, sondern nach Zielen vorgehen.

Warum ist diese Methode allerdings in Verruf geraten?

Aus meiner Sicht gibt es mehrere Gründe:

  • Bürokratie
  • Zu enge Fassung des Zielbegriffs
  • Nicht Ernstnehmen der Zielvereinbarungen
  • Zu wenig Identifikation mit den Zielen

Trotz aller Schwierigkeiten halte ich das Managementprinzip des “Führens mit Zielvereinbarung” für unerlässlich, um vernünftig managen zu können. Denn nur auf diese Weise entsteht ein bereichsübergreifendes Commitment.

Wie du Zielvereinbarungsgespräche motivierend führst und nicht zu einer Pflichtübung machst, erzähle ich dir in dieser Podcastfolge.

  • Du möchtest deine Mitarbeitergespräche besser führen?
  • Du möchtest Feedback und Tipps?
  • Du möchtest dein Gesprächsverhalten gezielt verbessern?

Dann melde dich bei mir und buche einfach ein  Coaching!

 

DMF 02 – Führungsstark durch Rollenklarheit

Wie siehst du deine Rolle?

Einen wichtigen Ansatzpunkt für dich als junge Führungskraft, die vom ersten Tag an gut durchstarten möchte, ist die Klarheit über die eigene Rolle.

Unter einer Rolle verstehen wir Erwartungen, die an den Inhaber einer Position gerichtet werden. In dem Moment, wo du als Führungskraft eingesetzt bist, haben deine Mitarbeiter auch bestimmte Erwartungen an dich. Sie leiten diese Erwartungen in erster Linie aus ihrer Sichtweise ab, wie jemand der als Führungskraft auftritt sein sollte.

Natürlich haben nicht nur die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ihre Rollenerwartungen. Auch deine Vorgesetzten, Kunden, Lieferanten, andere Abteilungen usw. richten an die Position die du bekleidest, bestimmte Erwartungen. Und da du der Inhaber dieser Position bist auch an dich.

Rollengestaltung

Nun könntest du dir vornehmen, alle diese Erwartungen zu erfüllen. Wenn du das allerdings so durchziehst, wirst du bald bemerken, dass es Rollenerwartungen gibt, die du gar nicht erfüllen möchtest oder die in sich widersprüchlich sind etc. Am Ende des Tages würdest du auch als eine Führungskraft enden, die keine klare Linie verfolgt und wenig durchsetzungsstark ist.

Rollendefinition

Ein guter erster Schritt ist einmal für dich zu definieren, was du persönlich mit der Rolle als Führungskraft verbindest. Hier fließen deine Werte, deine Überzeugungen, deine Ziele etc. ein. Es ist manchmal gar nicht so einfach, die eigene Rolle für einen selbst zu definieren. Es hilft oft, sich mit einem guten Freund oder einer guten Freundin darüber auszutauschen. Du solltest allerdings nicht den Fehler machen, deine eigene Rollendefinition nur von der Stellenbeschreibung abzuleiten. Deine Aufgaben sind naturgemäß nur ein Teil deiner Rolle. Hier geht es vielmehr darum, für dich klar zu bekommen, wie du diese Rolle ausführen möchtest und welches persönliche Gepräge du dieser Rolle geben möchtest.

Rollenerwartungen

Ein nächster Schritt ist, dass du dir über die unterschiedlichen Rollenerwartungen klar wirst. Erwartungen sind dabei

  • Hoffnungen und Wünsche anderer an dich
  • Informationen über den Blickwinkel, die Sichtweisen des Umfelds
    • zeigen dir, was vielleicht fehlt
    • sind Hinweise, woran du gemessen wirst
    • können widersprüchlich sein

Rollengestaltung

In einer idealen Welt sind deine eigene Rollendefinition und die Rollenerwartungen ident. Man spricht von Rollenstimmigkeit. Tatsächlich gibt es jedoch häufig:

  • Rollenunklarheit – die Erwartungen sind nicht geklärt
  • Rollenwiderspruch – mehrere Umfeldgruppen setzen in dich widersprechende Erwartungen
  • Rollenüberlastung – zu viele und zu hohe Erwartungen werden an dich gestellt
  • Rollenkonfusion – du hast zu viele unterschiedliche Rollen (Führungskraft, Projektleiter, Fachexperte) und das führt zu Konfusion

Rollenlandkarte

Ich empfehle dir, eine Rollenlandkarte zu erstellen. Damit gewinnst du Übersicht und hast einen Ausgangspunkt zum Handeln. Dazu solltest du dir die Umfeldgruppen mit denen du es in deiner Führung zu tun hast einmal notieren und formulieren, welche Erwartungen die einzelnen Gruppen an dich stellen. Auf dieser Landkarte, auf der du erkennen kannst, welche Umfeldgruppen auf dich wie Einfluss nehmen. Daraus lassen sich dann schon sehr weit reichende Schlüsse ziehen.

Du kannst Widersprüche entdecken, du wirst sehen wo es Unterstützung für dich gibt, du kannst auch erkennen wo unrealistische Erwartungen an dich gestellt werden etc. Mit dieser Landkarte „bewaffnet“ ist der nächste logische Schritt die eigene Rolle zu schärfen und sich zu positionieren.

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