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Personal-„entwicklung“ – wichtiger denn je!

Der Aufruf von Diana Roth zum Thema „HR im Jahr 2030“ hat mich angeregt, meine Einschätzung zu geben. Zunächst einmal bin ich fest davon überzeugt, dass sich die Geschäftsgrundlage der Personalentwicklung nicht ändern wird – nämlich:

  • Menschen zu finden, die an ihrem Arbeitsplatz das Beste geben wollen und
  • Menschen zu unterstützen, damit sie weiterhin das Beste geben können

Insofern ist Personalentwicklung eine Dienstleistung mit dem Fokus: Potenzialeerkennen und Potenzialeentwickeln.

Wenn wir uns überlegen, was in den kommenden Jahren auf die Personalentwicklung an neuen Herausforderungen zukommt, müssen wir versuchen, diese Frage in allererster Linie aus Sicht der Klienten der Personalentwicklung zu beantworten. Das heißt also aus Sicht der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter! Und da sehen wir, dass die Erwartungshaltung an den Job in einem Wandel begriffen ist.

Neue Erwartungshaltung der Generation Y

Sinnerfüllung

Junge Menschen haben heute ganz andere Erwartungshaltungen als noch die Generation vorher. Der Job soll „sinnerfüllend“ sein, und Freiräume zur Selbstverwirklichung und Selbstentfaltung bieten.

Team und moderne Medien

Diese technikaffine Generation arbeitet lieber in Teams als in strengen Hierarchien. Die modernen Medien werden selbstverständlich genutzt – virtuelle Teams sind angesagt und werden in Zukunft immer wichtiger. Insofern ist die Teamarbeit aus der Distanz kein Widerspruch, sondern gelebte Arbeitform. Das wird in den nächsten Jahren deutlcih zunehmen!

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Freude

Die Freude an der Arbeit steht im Vordergrund – eben weil die Arbeit nicht mehr abgegrenzt vom Privatbereich gesehen wird, sondern als möglicher Erfahrungsraum der eigenen Person hinzukommt. Die Entfaltung der eigenen Persönlichkeit wird nicht mehr von der Arbeit getrennt, sondern gerade dort aufgesucht. Reglementierungen, Einengungen werden abgelehnt. Man möchte unabhängig sein und sich beweisen. Das Anspruchsniveau steigt: wenn der Job nicht mit den eigenen Werten übereinstimmt und die Entwicklung des Selbst gebremst wird, dann sind die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter schnell auf der Flucht und suchen sich eine andere Möglichkeit der Betätigung.

Viele Unternehmen haben auf diesen Trend bereits reagiert und bieten den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern individualisierbare Arbeitsplätze (zB. Google). So ergab eine Befragung von Xing zum idealen Arbeitsplatz, dass neben der neuesten PC-Software und PC-Hardware das flexible Arbeiten und die Möglichkeit zum Home Office gegeben sein muss – dicht gefolgt von einer Kantine und ökologischer Nachhaltigkeit.

Allerdings schaffen noch so gute Rahmenbedingungen noch keine Zufriedenheit und Sinnerleben!

Grenzen der Selbstverwirklichung

Die Entwicklung des eigenen Selbst auch am Arbeitsplatz ist zwar ein Anspruch, den man haben kann – die Selbstverwirklichung stößt jedoch häufig an Grenzen.

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Man kann dies sehr gut am Beispiel Homeoffice demonstrieren. Rein theoretisch ist diese Arbeitsform ideal: man kann sich die Zeit frei einteilen und die Projekte so bearbeiten, wie es der eigenen Arbeitsweise am besten entspricht. Besonders berufstätige Männer schätzen es, auch unter der Woche die Kinder zu sehen. Und schließlich kann man auch zwischendurch noch etwas für daheim erledigen. Soweit die Theorie! In der Praxis kommt oft eine extreme Doppelbelastung heraus: man will den häuslichen Ansprüchen gerecht werden und gleichzeitig dem Unternehmen beweisen, dass man produktiv ist. Auch die Reaktion des Umfelds ist nicht zu unterschätzen: wer tagsüber daheim ist, der wird von den Nachbarn vielleicht als Faulenzer oder Arbeitsloser betrachtet (vgl. FAZ vom 25.09.2016)!

Die Konsequenz nach solchen gescheiterten Experimenten ist dann häufig der Wechsel an einen Arbeitsplatz, der bessere Bedingungen verspricht.

Was motiviert?

Hier kommt der Personalentwicklung eine besondere Aufgabe zu. Der Versuch, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter primär über äußere Rahmenbedingungen an das Unternehmen zu binden, heißt in erster Linie, die Hygienefaktoren zu verbessern. Dass die noch so gute Gestaltung des Umfelds nicht automatisch eine Motivation darstellt, damit Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ihr Bestes geben, ist schon seit den Studien von Frederick Herzberg zur Motivation aufgezeigt.

Motivatoren sind vielmehr Aspekte wie:

  • Erfolg
  • Anerkennung
  • Arbeitsaufgabe
  • Verantwortung
  • Persönliches Wachstum

Diese „weichen Faktoren“ vermehrt ins Spiel zu bringen, ist eine Aufgabe professioneller Personalentwicklung.

Aufgaben der Personalentwicklung

Im Überblick sehe ich für folgende Aufgaben in der Zukunft einen immer stärkeren Bedarf

  • Förderung des Betriebsklimas
  • Entwicklung der Kommunikationskultur
  • Förderung der Teamarbeit
  • Weiterbildungsmöglichkeiten (Offline und Online)
  • Beratung in Fragen der Arbeitsplatzgestaltung
  • Job-Person-Passung
  • Potenzialerhebung und Potenzialentwicklung

Besonders am Herzen liegen mir die letzten beiden Punkte. Daher möchte ich diese beiden noch etwas genauer ausführen:

Job-Person-Passung

Potenzialerhebung und Potenzialentwicklung gehen Hand in Hand. Sie machen im Kontext der Personalentwicklung jedoch nur dann Sinn, wenn das Ziel klar ist. Dieses kann nur lauten, dass die persönlichen Anlagen und Fähigkeiten mit dem Jobprofil in Deckung gebracht werden. Damit meine ich nun genau nicht die Stellenbeschreibung, sondern viel mehr die Frage, was von der Person am konkreten Arbeitsplatz gefordert wird, um motiviert zu bleiben.

Nach der PSI-Theorie können wir 4 kognitive Verarbeitungssysteme unterscheiden:

  1. Das Objekterkennungssystem mit dem Fehlerfokus (OES)
  2. Die intuitive Verhaltensteuerung mit multimodalen Wahrnehmung und der Tendenz zur Verschmelzung (IVS)
  3. Das Intentionsgedächtnis mit dem Fokus auf Logik und schrittweise Abarbeitung (IG)
  4. Das Extensionsgedächtnis und Selbstsystem mit der Integration von Erfahrung und der umfassenden Vernetzung von Emotion und Körpererfahrung (EG)

Motivationstypen

Daraus lassen sich nun einzelne Motivationstypen1)Julius Kuhl, et. al.; Persönlichkeit und Motivation im Unternehmen, Kohlhammer, 2010, p. 50ff. beschreiben:

  • Resultatorientierte Motivation: Umsetzen, Machen, Kontrollieren. Genau und konkret. Motivation beziehen diese Typen aus der Möglichkeit zu steuern und zu organisieren. Diese Personen haben einen besonders guten Zugang zu OES und IG.
  • Wirkungsorientierte Motivation: Führen, Beeinflussen, Visionieren. Effektive und visionäre Arbeitsweise. Komplex im Denken. Motivation durch Freiräume und langfristige Ziele. Diese Personen haben einen besonders guten Zugang zu IG und IVS.
  • Entwicklungsorientierte Motivation: Systematisch, ausdauernd und kleinschrittig. Kreativ und problemlösungsorientiert. Lernen am Detail. Motivation durch Anerkennung, Selbstkontrolle und definierte, aber umfangreiche Aufgabenstellung. Diese Personen haben einen besonders guten Zugang zu OES und EG.
  • Integrative Motivation: Sich selbst und andere erkennen und entwickeln. Sozial-integrativ, flexibel, spontan und kommunikativ. Motivation durch Respekt und die Möglichkeit zur persönlichen Entwicklung. Diese Personen haben einen besonders guten Zugang zu EG und IVS.

Wenn man von diesen persönlichen Dispositionen ausgeht, zeigt es sich, dass der Arbeitsplatz unterschiedliche Anforderungen an die individuelle Motivationslage stellt. Ein wichtiger Schritt ist  aus meiner Sicht, die individuelle Motivationslage genau zu erfassen. Die Stellen sind möglichst so zu besetzen, dass Job und Person auch von den Motivationsbedingungen her passen. Plakativ gesagt wird man von einem Mitarbeiter mit ausgeprägter integrativer Motivation nicht unbedingt konkrete und detailierte Ergebnisse verlangen können. Umgekehrt wird ein resultatorientierter Mitarbeiter übefordert sein, wenn von ihm visionäres Denken verlangt wird.

Konsequenz: die individuellen Motivationslagen sind zu erfassen und eine möglichst ideal-angepasste Arbeitssituation herzustellen. Hier kommt der Personalentwicklung die Funktion zu, die individuelle Motivationslage zu erfassen und dann beratend tätig zu werden. Also den Mitarbeiter zu beraten, wie er sein Arbeitsumfeld gestalten soll, um die beste Leistung zu erreichen. Diese Motivkombinationen können durch Testverfahren von Julius Kuhl präzise und fundiert erhoben werden.  Wir arbeiten seit einiger Zeit mit diesen Tests zur Ermittlung bewusster und unbewusster Motive. Unsere Erfahrungen damit sind sehr postiv!2)weitere Informationen unter www.psi-austria.at

Erfassung von Motiven

Was Menschen motiviert ist über verschiedene Instrumente erfassbar:

  1. Zuhören: wenn Menschen erzählen – besonders in entspannten Situationen – kann man bei entsprechender Übung die Grundmotive recht gut erfassen. Erzählen die Personen eher über Beziehungen? Berichten sie darüber, wie es gelingt, sich zu verbessern? Haben die Geschichten damit zu tun, andere zu beeinflussen? Wenn man noch die Grundrichtugen der Motive im Sinne von „bewältigen“ oder „scheitern“ dazunimmt, weiß man über den anderen bereits sehr viel…
  2. Beobachten: Was tut eine Person, wenn sie in eine unstrukturierte Situation kommt? Sucht sie Kontakt/Nähe (Beziehungsmotivation)? Kehrt sie ihre besonderen Leitungen hervor (Leistungsmotivation)? Versucht sie, Führung zu übernehmen und die Situation zu gestalten (Machtmotivation)?
  3. Arbeitsplatzwahl: Ähnlich wie unter Punkt 2. Wie verhält sich die Person am Arbeitsplatz?
  4. Testverfahren: Hier bieten sich die Tests MUT und OMT von Julius Kuhl an. Der MUT (Motiv-Umsetzungs-Test) misst die Ausprägung der Motive, wie sich die Person einschätzt. Dazu wird noch gemessen, in welcher Stärke die 4 kognitiven Systeme bei der Umsetzung beteiligt sind. Daraus lässt sich der Motivationstyp ableiten.
    Der OMT (Operanter-Motiv-Test) misst die unbewussten Motive – ebenfalls in den Umsetzungsformen. Weiters kann erhoben werden, ob eine Motivhemmung vorliegt (z.B. ist jemand zwar leistungsmotiviert, hat aber eine tiefsittzende Furcht zu versagen). In der Kombination von OMT mit MUT können Motivdiskrepanzen klar aufgezeigt und bearbeitet werden.
    Der MUT ist ein Fragebogentest – der OMT läuft über Bildbeschreibungen. Beide Tests wurden an der Universität Osnabrück entwickelt und in Fachzeitschriften publiziert und diskutiert. An unserem Institut „PSI-Institut Austria“ kann man sich testen lassen. Wer die Testverfahren erlernen und in der Anwendung zertifiziert werden möchte, kann an unseren Ausbildungskursen teilnehmen.

Persönlichkeitsentwicklung

Die oben dargestellten Motivationstypen sind nicht starr und fix, sondern persönliche Grundkonfigurationen die als „Erstreaktion“ in sozialen Situationen eingesetzt werden. Bei den Motivatoren kommt noch hinzu, dass die Motive dem Verhalten Richtung und Energie verleihen und unsere Wahrnehmung strukturieren. Von frühen Kindheitstagen an gelernt, sind die Motive ein zuverlässiger Kompass für intelligentes Verhalten. Mit modernen Testverfahren können die frühkindlichen Motive und auch die aktuellen Motive erfasst werden. Entscheidend für das persönliche Wohlergehen und die psychische Gesundheit ist die Übereinstimmung von frühkindlichen und aktuellen Motiven.

Motivdiskrepanzen führen zu Unzufriedenheit, Stress, Überforderung und letztlich Burn-Out.

Ein Abbau der Motivdiskrepanzen ist durch Beratung und Coaching sehr gut möglich. Auch solche Programme sollten Bestandteil der Personalentwicklung der Zukunft sein, um die Arbeitsplatzzufriedenheit und die Leistungsfähigkeit zu erhalten. Dazu bieten wir erprobte und effektive Programme an um auch die anspruchsvolle Generation Y im Unternehmen zu halten!

Anmerkungen und Nachweise   [ + ]

1. Julius Kuhl, et. al.; Persönlichkeit und Motivation im Unternehmen, Kohlhammer, 2010, p. 50ff.
2. weitere Informationen unter www.psi-austria.at
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