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Die Angst der Führung vor dem Lob

Eine Frage der Haltung

Eines der eigenartigsten Gebilde oder Hervorbringungen der letzten Jahrzehnte ist die sogenannte Managementliteratur. Das Schrifttum ist unübersehbar, die Aufmachung ist oftmals reißerisch und verspricht schnelle Hilfe für gestresste Führungskräfte. Kleine Auswahl gefällig? „Der Minuten-Manager“ – „Die einfachen Geheimnisse agilen Managements“ – „Monkey Management: Wie Manager in weniger Zeit mehr erreichen“ – „Erfolgreich führen für Dummies“ etc. Ich will gar nicht behaupten, dass diese Literatur schlecht ist. Was ich allerdings in den vielen Seminaren mit Führungskräften immer wieder erlebe ist folgendes: diese Bücher werden meist gar nicht richtig gelesen oder durchgearbeitet, sondern nach dem „Pop-And-Pick-Up-Prinzip“ behandelt. Mit diesem Terminus meine ich: man liest die Bücher quer und wenn man etwas findet, dass die eigene Anschauung bestätigt, nimmt man das Buch als Beleg.

Bestes Beispiel: eine hochrangige Führungskraft in der Vorstandsebene hat sich das gewiss sehr geistreiche Buch von Fredmund Malik „Führen-Leisten-Leben“ einverleibt. Für den Konzern hielt ich ein Führungskräfteentwicklungsprogramm ab. In einem abendlichen Kamingespräch gab die Führungskraft seine Erkenntnisse aus diesem Buch wieder. Malik schriebt nämlich ab Seite 252 etwas zum Thema Lob. Er meint, mit Lob sei sparsam umzugehen. Als Beleg führt er Beispiele aus seiner Schulzeit an. Schon der ganze Malik-Ansatz ist schief. Aber was machte meine Führungskraft daraus? Er verkündete seinen Nachwuchsführungskräften: „Also Loben braucht ihr nicht! Das steht auch bei Malik so.“

Lob macht faule Mitarbeiter

Man könnte dieses Beispiel natürlich als reine Anekdote bewerten. Für mich ist es jedoch signifikant für eine Einstellung und eine Grundhaltung, die den Mitarbeitenden entgegengebracht wird. Man hat nämlich die Haltung, dass Lob und Anerkennung wenn man sie für jede noch so kleine Leistung zeigt, den Mitarbeitenden quasi träge und faul macht. So nach dem Motto: „Na wenn der mich schon für so was lobt, dann brauche ich mich erst gar nicht anzustrengen.“ Und da ist auch was dran – oder nicht?

Ist es das?

Ich meine ganz klar: Nein! Ich meine, dass gerade Wertschätzung, Lob und Anerkennung wichtig für den Führungserfolg sind.

Denn was man hier unter Lob und Anerkennung versteht, ist Belohnung. Im Wissen darum, dass ein Lob ein positives Gefühl erzeugt, wird Lob zu einem Bonbon, dass man gnädig verteilt um höhere Leistung zu erwarten. Also das Prinzip der Konditionierung. Von der Seite der Konditionierung aus betrachtet hat Malik natürlich recht, wenn er in dem erwähnten Buch schreibt: „Es bewirkt sichere Unterminierung jeder Leistung, wenn die Menschen die Erfahrung machen, dass man bereits für schlechte oder mittelmäßige Leistung gelobt wird. (S. 253)“ Man könnte noch eins drauf setzen und die Rattenversuche von Skinner erwähnen. Er wies nach, dass Ratten, die man zufällig für eine Tätigkeit belohnte, ihr Verhalten länger beibehielten auch wenn die Belohnung ausblieb. Ratten, die jedesmal nach der erfolgreichen Handlung belohnt wurden „resignierten“ bei ausbleiben der Belohnung wesentlich schneller. Und genau dieses Rattenmodell steckt hinter der Warnung vor dem Lob.

Führen heißt meine Mitarbeitenden wertschätzen

Das worauf es aber bei jeder Führung ankommt ist Wertschätzung. Und Wertschätzung bezieht sich eben nicht nur auf Leistung. Menschen verfügen über unterschiedliche Basismotivatoren. Beziehung, Einfluss und Leistung. Wenn man einseitig die Leistungsmotivation (so wie Malik wohl aus seinem Eigenerleben heraus) im Blick hat, mag man zu den oben geschilderten Ansätzen kommen.

Aber was ist mit den Beziehungsmotivierten? Sie möchten sich gar nicht so sehr verbessern sondern streben nach Kontakten, Beziehungen und dem Aufbau von Netzwerken. Ihnen geht es auch mehr um den Austausch von Gefühlen und um menschliche Begegnung.

Oder nehmen wir die Mitarbeitetnden, die nach Einfluss und Macht streben. Leistung ist hier gar nicht das Thema, sondern Führung zu übernehmen und andere zu etwas zu bringen, was diese vorher nicht getan hätten. Solche Menschen zeigen zum Beispiel Kompetenzen in der Anführung eines Teams, in der Organisation von Aufgaben etc.

Wenn ich als Führungskraft einseitig mit dem Leistungsfokus durch das Unternehmen gehe, dann werde ich beziehungs- und machtmotivierte Kolleginnen und Kollegen eher übersehen. Ich kann auch deren Beitrag zum Ganzen gar nicht richtig einschätzen. Und gerade darum geht: richtig einschätzen können, was meine Mannschaft zum Ganzen beiträgt und dieses Verhalten dann auch entsprechend wertschätzen.

Und das bitte täglich!

Nebstbei ist Wertschätzung auch die beste Konfliktprophylaxe! In einem wertschätzenden Arbeitsklima lassen sich Spannungen und Reibereien (die ganz natürlich sind) wesentlich rascher entschärfen.

Ich freue mich auf deine Kommentare!

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